创业：1986-1990年。

“创业艰难百战苦”，艰难而富有智慧和胆识的创业为漓泉今天的成功奠定了基础，造就了一个创业者应有的特质。大的理想和胆识、好的产品和形象、努力获得更多的客户是这个阶段的几个关键因素。

l        大的理想和胆识。1985年，中国啤酒行业进入了第一次的高速发展期，这一时期是以“现代”啤酒企业如雨后春笋般的出现为特点的发展期。得到政府的支持，漓泉厂开始筹建，但所获得的建设资金只有1500万，与建厂的设计能力相差4500万元，漓泉的拓荒者们顶着压力向银行贷款，在不到2年半的时间建成了一座在当时领先的啤酒酿造企业，开创了广西建设史上的先河。

l        好的产品和形象。1988年，企业开始投产，企业是一流的，市场和赢利的不足成了企业发展的阻碍。投产一年多来，销量只有不到5000吨以致亏损。创业的艰难不仅仅是如何打造一个一流的生产设备，而是更快地让投资变成可支持运营的资金，将产品变成商品。用贷款的50万开始了今天所说的品牌打造，这区区的50万在今天不足挂齿，可在当时的确需要足够的胆识和魄力，尤其是在国营的体制下这个行为值得称赞的。首先，完成了产品的第一次升级和换标。源于对啤酒的理解，为漓泉啤酒注入了啤酒本身的、时尚的元素，即有着欧洲啤酒风格的设计风格。其次，在广西第一次以公关的方式很好地展示了漓泉新品，并得到推广。组织了模特队在广西的主要城市开始巡回展示，90年的时装模特是一个新奇的、时尚的事物，一时间城市的大街出现了一道亮丽的风景线，而漓泉也因此给人们留下了深刻的印象。最后，利用亚运会这个契机，首次推出了开平有奖，漓泉品牌进入了增长阶段。到90年底，漓泉啤酒销量增长82%，实现了扭亏为赢。

l        企业主决定了企业的发展。成功的企业往往伴随着企业主的特质，正是起初的创业精神帮助了每一个成功企业的长足发展。漓泉也是这样，在这个阶段，漓泉没有太多的市场、基本的消费群体，在桂林也只是一个弱势品牌，要想迈出成功的第一步足够的可支持企业基本运营成本的市场和销量是关键。漓泉的高层，没有像一般国企那样（一个有着6000万固定资产的企业在当时也是很大的，企业的一把手通常是坐在办公室的一把手），在一把手的带动下，骑着三轮车走街串巷销售漓泉啤酒，这种力量鼓舞了销售团队和经销商，漓泉啤酒在桂林的网络得到了迅速的成长，在品牌活动的支持下，到90年底漓泉啤酒迅速地打败了桂林啤酒成为桂林的第一品牌。

存活：1991年-1993年

企业能够到达这个阶段，已经证明了自己是一个可以正常运转的企业，有了相当的市场和客户，保证了企业运转所需要的基本需求。接下来就必须考虑的是如何从生存阶段向存活阶段迈进，这个阶段关键问题就是能否从生存下来转变为收支关系平衡。也就是有足够的现金达到收支平衡、并足以支付固定资产损耗后的维修或替换费用、并且为发展壮大提供资金的保障，更重要的是在现有的产业和市场环境中凭借企业自己的资产获得相应的市场地位。为达成这一目标，企业就必须获得更大市场、更多的客户和更高的市场地位。

l        确定一个足以支撑这个目标的目标市场。2年的时间，成为桂林的第一品牌，积累了一些经验和方法，但桂林的整体容量不足以支撑企业存活所必须的空间。因此必须选择一个重点的进攻目标市场，它应该能提供一个足够大的市场空间、在区域内的市场领导地位和有足够的市场辐射能力。摆在我们面前的的有两条路，其一，利用桂林的成功选择周边市场开始辐射性的进入，如柳州和桂林的周边县镇；其二，寻找广西市场的制高点，走“城市”辐射“农村”的道路。但难度大、投入大，风险也极高。漓泉高层特有的勇气和抱负，让他们选择了后者，集中所有资源攻打南宁。南宁是广西的首府，是广西的腹地，但在当时南宁有着销量超过7万吨的万力啤酒，以当时的地位可谓是以卵击石。我们与企业共同设定了一个三年哪些南宁的的目标，与万力分庭抗衡。

l        以创新产品敲开市场。出色地运用侧翼战，帮助漓泉啤酒成功地登陆南宁。谋定而后动，运用刚刚学到的市场研究的技能，我们对南宁市场进行了深入的研究，在与消费者访谈中，我们发现万力在他们心目中是一个成熟的、老化的品牌，口味是一种习惯但希望能有所改变，消费者问题就是我们的机会。推出了新的产品，并为漓泉品牌注入了时尚和活力。引进国外新的消费理念，将国外新的啤酒品类干啤引入，主推健康概念让啤酒更加清淡和爽口。同时，增加了品牌的年轻化，瞄准南宁的年轻消费者开始冲击。这样的进入，没有很快引起对手的反击，因为新的产品没有引起他的主力消费群体的品牌转换，他们仍关注重的口味和习惯性的消费，而漓泉就这样在南宁开始站住了。

l        从做产品到做品牌。漓泉人没有满足在南宁站稳脚跟，快速的增长需要让更多的人更多地消费漓泉成为当时的主要目标。确定品牌DNA，我们你相信品牌就像人一样，要有自己的内涵，一个符合消费者对产品“用途”的理解，不是简单地提供产品利益，而是要给品牌注入一些新的灵魂让它与消费者建立一种共有的关系。将“欢乐”定位成漓泉品牌的DNA，开始了历经九年的“欢乐”之战，给万力这个“行万里路喝万力啤酒”一个直接而有力的打击。而这个过程中，南宁的民运会、92年申奥签名万里行让“欢乐”的漓泉、漓泉国际足球邀请赛、首届金鸡百花电影节赞助商等一系列公关活动，给消费者带来了欢乐的“海洋”，漓泉啤酒成为南宁人喜爱的品牌，到93年底，在南宁超过万力，动摇了万力的根基。

成功：1994年-1999年

在这个阶段企业主面临的选择是，要么利用已取得的成就进一步发展，要么保持公司的稳定和赢利，为企业从事其他活动打下基础。公司已经实现了真正的健康运转，有了相当的规模和产品市场份额来保证经济上的成功。企业主增强公司的实力，为公司的发展而整合资源企业主会拿现金和公司已有的借贷能力作赌注、全部投入公司的增长。这一阶段的重要任务包括，确保基础业务的赢利以避免现金断流，达到或高于行业平均水平的赢利能力、培养管理者以满足成长的需求。这一阶段通常是企业在致力于增长战略之前对增长的首次尝试。漓泉也有同样经历了这个阶段。

l        抓住战机，布局市场。94年，可以说是漓泉的发展的关键一年。在南宁的成功，增强了企业的实力和信心，要让企业真正进入成功阶段，必须整合现有资源全力出击，启动漓泉啤酒更大、更广泛的市场覆盖计划。93年，越南的边贸让漓泉和万力可谓大赚了一笔，这个时候我们清醒地看到了越南的开放给企业带来了巨大机会，但随着越南自有企业的成长，封关是早晚的事情，共同的探讨，企业主们做出了一个在当时相当艰难的决定——放弃越南，将越南的获利全部投入的到广西整个市场，启动以柳州、北海、河池、百色等中心城市的全面进攻，力求打造强势的区域性品牌地位。事实证明，这一举动是帮助漓泉啤酒成为广西市场的绝对领导者的关键一步，也体现了企业主高瞻远瞩的战略意识和对取舍的勇敢抉择。

l        战略升级更要行为升级。为了配合全区战略的实施，我们提出了以大品牌思维的方式提高品牌的张力。1995年，率先在啤酒行业启用形象代言人的策略，选择了当时红极一时的尹相杰为代言人启动当时流行的整合行销传播，大大地提升了漓泉啤酒的品牌力。在这一阶段，我们放弃了各种小型的公关活动，每年选择一个大的事件进行传播以推动品牌的增长，96年的柳州甲A主场冠名、97年的事件行销（97年香港回归，该行销个案获得纽约广告节营销效果铜奖的殊荣）、98年足球世界杯活动、99年的世纪争霸等，紧挂大型的、消费者关注焦点的活动。

l        品质升级、成功阻止价格战。如果说漓泉啤酒对广西啤酒行业的贡献有哪些的话，守住好的价格是其中一项。95年，越南果真封关，万力的区内销量下滑利润受挫，只能被泰国正大集团收购。收购后，由于正大缺乏啤酒运作的经验，收购后提供超过1.5亿改造万力生产线，建成了当时全国最好的一条高度自动化的啤酒生产线，产能超过30万吨。产能增加、份额下滑的万力，新东家失去了原有的耐心，在全区范围内开始启动价格战。我们没有选择跟进，守住价格，并推出中高价位的产品。至今广西这个不发达的省份，仍是中国啤酒价格前五位的省份，漓泉啤酒用行为确定了领导者地位。在应对价格战上，除了强有力的品牌形象推广，我们制定更为有效的策略：强调质量因素而淡化价格因素，提醒消费者当心低价带来风险。我们深知，要给消费者卖贵的理由，必须有实实在在的利益，96年与德国好顺合作，引入德国好顺的工艺技术，并生产好顺产品。好顺产品的推出受到力加5000万市场投入的冲击在广西市场没有成功，而400万的投入挡住了力加在广西的投入，保护了漓泉啤酒在广西的地位。更值得一提的是，好顺派驻的德国顶尖酿酒师给漓泉品质的提升起到了不可磨灭的功绩，使漓泉啤酒用一般的设备酿造出最好的啤酒，品质+品牌的塑造拉开了与万力的距离，比对手贵0.5元/每瓶成为消费者认可并接受的事实。万力的价格战没有能够帮助他们夺回份额，而是逐步向县乡市场退却。