本期“企业话题”是上期“走近企业的封疆大吏”话题的延伸。以制衡手段实现公司总部对分公司充分“授权”与有效“制控”的统一；以柔性的规范管理实现对区域经理潜力与责任的充分激发与适时警示，从而实现总部与分公司连接链条的良性运转，实际上是双方共同的愿望。
制衡：“授权”与“制控”的有效统一
■ Jack Lee  (李杰侠)
优秀的区域经理是可遇不可求的精英人才，他们素质高，经验丰富，处事能力强，具有很强的心理承受能力。做为总部，管理这样一批出色的人才需要有更高超的管理技巧与更雄厚的综合实力，从而达到总部与区域办事处之间各自责任、权利、义务的和谐平衡。

一、企业发展过程中的信任关系危机

不少民营企业总部与区域公司或办事处的管理关系，是建立在管理者与区域经理长期以来培养起来的高度信任和默契关系基础之上的。总部管理者大多亲历艰苦创业过程，对公司所经营的业务有着丰富的实践经验，对区域工作报告有着较强的辨别、指导和决策能力；而区域经理也大多是开国元勋、公司功臣或高层亲信，久经考验，在做事、做人等方面长期与高层保持着高度的默契。双方的管理程序操作一般为区域经理直接向公司高层负责并汇报工作；公司高层对区域经理的工作指导无须遵守标准化的章程，完全取决于彼此关系的亲密程度和事务的重大程度，具有很强的随机性。
这种合作方式颇为符合国人传统的用人哲学——“疑人不用，用人不疑”。其优点在于基于双方的高度信任与忠诚关系，能够促使区域经理进行严格的自我管理，从而极大地提高效率、降低管理成本、减小管理阻力。“三国”时刘关张桃园三结义，彼此情同手足，诸葛亮受刘备三顾茅庐“知遇之恩”，“鞠躬尽瘁，死而后已”，其精诚合作最终创立蜀国的故事就是该管理类最典型的成功案例。
最大的优点可能就是最大的缺点。自我管理的前提是自律，但区域经理很可能因为主客观的原因而自我失控，那么区域办事处与总部之间的责权利关系就会失衡。或者区域办事处市场战术没有有效地执行总部制订的战略，或者总部的战略不符合区域市场运作的客观规律。而一旦失衡、失控产生的危害极大，处理起来甚至不是“壮士断腕”能解决的。明大将吴三桂在重要关头倒戈引清军入关，得到清开国皇帝顺治的信任，受封西南王，镇守西南边陲。到了康熙年间其势力愈发强大，成为雄踞一方的国中之“藩”。“将在外而君命有所不受”，这个“藩”给国家长治久安带来威胁，所以后来被康熙逐渐削弱。
并不是每个总部的高层管理者都能像康熙大帝一样明察秋毫，也不是所有上司都能始终如一地信任忠诚的下属—“精忠报国”的一代忠臣岳飞就是被当朝帝王误认为其军权大到足以谋反，最终被以“莫须有”罪名处死，酿成千古悲剧的。
因此，对区域经理的评价不能主观臆断地猜测，更不能简单地通过制度来“真空”管理。总部与办事处之间应通过真诚沟通与相关制衡制度达到彼此责权利的平衡，使总部与分公司都能在最大限度内发挥出各自应该发挥的核心竞争力。总部通过分公司反馈回来的一线市场与竞争信息制订营销战略，各区域办事处根据总部的战略和该区域的特殊情况充分发挥战术上的差异化和本地化优势，使各地办事处与总部既在战略思想上保持高度一致，又在战术上能充分发挥本地经理的聪明才智和特殊优势，达到管理上的高度和谐。

二、完善制度，实现“授权”与“控制”的真正统一

区域经理与总部之间沟通不畅、甚至成为“藩王”当然有多种原因，但如果深究你会吃惊的发现：其根源大多不在区域经理自身，而在于总部，具体说是因为总部的管理制度不完善造成“授权而不能有效控制”！
在公司日益重视目标管理的今天，区域经理与总部的联络实际上主要只有两块：接受年度任务（主要是年度销量或利润目标）和得到完成任务所需资源（主要是财务预算），简单说就是接受授权，作出承诺——拿多少“枪”，办多少事。由于月度指标成为考核区域经理绩效的主要标准，只要按月将指标完成上交就皆大欢喜，而完成任务的手段和过程几乎不在总部控制范畴里。授到区域经理手中的权利（尤其是财权与人事权）就为“立藩”创造了必备的前提条件。
随着企业的发展，授权当然是必须的，关键是如何做到权授下去以后还可以达成新的制衡。在对区域经理责权利的制衡过程中，有两个极端现象：就是“一管就死”，“一放就滥”。企业没做大前公司高层与区域经理的高度信任甚至血缘关系使得区域经理的控制成为自律，而企业做大后这种信任只能“锦上添花”，而不能“雪中送炭”，说白了此时的信任只能使彼此已经很好的合作变得更融洽，却无法使原本不和谐的合作关系变得和谐。清王朝在授给吴三桂大权的同时也没忘记将其子留在京城，名为做官，实为人质，为日后康熙成功削藩埋下伏笔，就是一种特殊的制衡手段。那么解决企业问题的根本办法则是通过制度进行制衡管理。也就是说授下去多大的权，就要有多完备的制度来保证这些权利按总部所希望的方式被行使，达到总部与分公司间新的责权利平衡。
这里着重介绍一种总部与分公司之间有效制衡的管理制度：矩阵组织——业务指导员制度。
业务指导员制度就是除了“总部营销副总裁——分公司区域经理”这一直线职能的管理链外，另设一个非直线职能的参谋职位——业务指导员，负责区域分公司业务运作中总部关心的部分职能的管理，在组织上形成新的基于横、纵两个上级主管的交叉式的矩阵式组织结构。
业务指导员由总部派驻到某区域分公司，并对该区域的长期业务成功负责，越过直线职能的管理链直接向总部市场总监汇报。业务指导员与该分公司直线职能主管区域经理共同工作，在工作中代表总部与分公司经理进行全过程沟通，在总部关心的问题上给区域经理建议并部分参与决策。通常与负责区域分公司的市场部密切合作，并被授予总部对市场费用的直接审批权这一直线职权。
在这种矩阵组织下，区域分公司的市场部既要向本区域分公司经理汇报，对区域市场的短期目标负责；又要向总部派驻的业务指导员汇报，对总部关心的长期利益负责。区域经理的最终业绩要通过直线职能管理链向总部的营销副总裁汇报;同时在其实现业绩的管理过程中，总部还要通过业务指导员实施总部与办事处的即时沟通，向总部的市场总监汇报。

三、矩阵组织制衡细则

在旧有的直线职能管理链的组织结构中，区域经理总会抱怨总部政策不灵活，难以保证年初制订的“真空”计划可以在每时每刻都在变化着的竞争环境中被执行到年底，而对计划修改的审批过程耗时费力，常常眼看着贻误战机；而总部则会抱怨区域经理在年度计划的执行中要么自作主张私自越权决策，要么机械执行不会变通。新的业务指导员制度可有效解决这一问题，从而促成总部与分公司之间的制衡。如：
1.总部根据业务指导员所负责区域的不同市场与竞争情况，与区域经理共同制订适合该分公司发展的某5年的市场战略，并细分为某财年年度与月份市场计划及相应的费用预算。
2.将重大市场费用使用方向加以初步限定，列出基本预算类别，专款专用。如将全年市场费用分为：网络建设占50%，通路促销占30%，媒体广告占20%等。此大类预算分配与总部总体战略相整合，是专为该区域该财年所处市场周期情况量身定做的，必须按比例执行。因此任何一笔此类市场费用的生效都要有业务指导员的亲自审批才能被总部认可报销。
3.在预算的执行过程中，业务指导员与分公司区域经理协同工作，在大类预算分配的允许范围内，有权根据当地情况灵活地作出适合竞争的战术调整。
4.为业务指导员控制的市场预算专设账目，在分公司由各分公司市场部专人负责协助业务指导员作账，并通过公司内部信息管理系统即时上报总部；业务指导员负责对所有账目作出解释。
这样，总部通过两条管理链与分公司充分沟通，除了区域经理直线职能的业绩有目标管理外，还对分公司或办事处所进行的、总部关心的重大决策进行即时的监控和灵活指导，使庞大的组织拥有灵敏的神经系统。但是这种组织形式由于涉及非职能部门的多头管理，业务指导员易与分公司的直线职能经理发生摩擦，因此要求业务指导员有极为出色的人际交往技巧、极为丰富的营销实战经验和管理理论基础。
总之，管理的对象越趋向高层，涉及的组织行为问题越复杂，对总部管理者的管理的科学性和艺术性要求就越高。虽然制度管理是解决总部与分公司制衡问题的有效办法，而成功的关键在很大程度上取决于总部管理者的人格魅力和沟通艺术。

互动:规范管理的“度”的把握
■ 尚  阳
区域经理作为一个特殊的阶层，他们既是手握实权“将在外君令有所不受”的封疆大吏；又是朝不保夕“君叫臣死，臣不得不死”的外臣。处理好公司高层与区域经理之间的良性互动关系是一项至关重要的工作。

一、 感性与理性

每个企业都会在不同的程度上存在着正式组织关系与非正式组织关系。正式组织关系主要体现在制度化、规范化、理性的上下级之间的正常沟通等方面；而非正式组织关系则更多地体现在人格魅力、亲情、友情非正常渠道沟通等方面。总的来说二者是感性与理性两种不同的管理方式和潜意识观念的体现。
笔者曾做过国内某大型企业的区域经理，表面上看该公司管理先进，业务发展迅猛，但实际上在企业高层深层次的管理理念中，感性的成分远远大于理性。譬如区域经理绝大部分是有能力、有学识的空降兵，而安插在区域经理身旁的个别老业务员则是能通天的“监军”。当我接手了一个连续换了四任经理都做不好的区域时，已经感觉到除了正面的市场问题之外，一定还有“场外因素”，这就是那位“监军”的特殊地位问题。理性告诉我“攘外必先安内”，但是一接触到具体工作，“市场第一”的观念就让我忘了那位难缠的人。我忙于攻城略地、英勇奋战。但在我经过一个阶段的努力正待高歌猛进时，那位“监军”开始发难了。问题反映到上面，企业高层的主帅告诉我说：“只要把市场做好了，流言蜚语我是不会听的。”但当市场刚刚拓展成功，尚需巩固之时，公司的支持少了，领导的信任少了；相反吹毛求疵多了，无事生非多了。当我查实了那位“监军”多年来浑水摸鱼、损公肥私的实据后，公司的通报却是：“因区域经理管理不严，出现业务员违规行为，处罚决定如下：区域经理罚款5000元，当事人罚款3000元。”我一气走人，一批骨干也随我而去。我们的汗水白流了，公司也因此损失了近亿元的市场。
我事后反思，问题不是出在公司是否可以用“监军”上，而是出在我遇到的这位“监军”个人。“监军”的存在是有其积极意义的，因为他们虽说能力有限，但是熟悉公司情况，对公司及核心领导具有高度的忠诚度，与领导的关系十分默契，因为他们的存在，企业才敢大胆聘用能人。这样不仅助于高层掌控大局，而且可加强业务员队伍的凝聚力。但如果该公司高层能够在运用感性（非正式组织关系）的同时，再理性一些（多一些正式组织关系的观念）；而作为区域经理的我又能够在理性运作市场的同时，再注意一点内部关系的处理，与公司高层多一些感情沟通，那么结果将是双赢的！

二、 批评与鼓励

“胡萝卜加大棒”——这是公司高层对区域经理通用的软硬相结合的管理方法。
一般来说来，表扬、激励、关怀、支持是应该提倡的方法。因为当你受到鼓励时，你会信心倍增，你会豪情万丈，你会加倍努力；当你得到关怀和支持时，你会有感激之情，你会产生报答知遇之恩的冲动，你会发挥自己最大的潜能，在愉快的心情下做更多的工作而不觉得辛苦。所以现代管理学提倡更多地使用激励，我们也应该提倡“快乐销售”。
然而，因为公司高层的个人工作作风和习惯，以及区域经理人的不同个性特点，不一定常常使用激励法，也不一定激励就能解决问题。实际上现实工作中我们遇到的往往是批评多于鼓励，效果也往往是批评好于鼓励。因为批评、警告、处罚、降级会给你造成精神压力，会让你产生危机感，“没有压力就没有动力”，在高压下你能超负荷地工作。当然，这其中大有学问。
我以前工作过的那个企业，高层对区域经理的批评和处罚看似严谨、客观、公正，但总给人一种阴郁、冰冷的感觉。而现在这个企业的领导，也经常批评区域经理，虽然有时也难免有失公正，但是给你感觉却是善意的、温暖的。他常常在谈笑风生中批评你，有时也不无严厉，但批评归批评，支持归支持。他是让你感觉到问题的所在，暗示你必须努力。有时他话说得很重，却透着一种冷幽默，给人的印象极为深刻。公司还通过销售通报不时地进行销售指标完成情况的排名，不需要点名批评和表扬，就让你感到时时有压力、处处有竞争。将批评和鼓励间接地体现出来，有一种“于无声处听惊雷”的警示效果。
“逃避痛苦，追求快乐”是人类的两大原动力，其实批评和鼓励是这两种原动力在工作中的延伸。如何做好批评与鼓励其中学问不少，有些领导将这种方法学得很好。要因人而异，因事而异，关键在于把握好一个“度”的问题，还要讲究方法。

三、感觉与标准

公司高层最关心的是区域经理是否能够完成公司的销量任务目标，一般来说对区域经理是以销售指标的完成情况来论成败的。此外是以信任、友情、沟通、默契等来体谅区域经理的客观困难，也就是凭感觉来衡量该区域经理是否还可以继续重用。
而对区域经理来说，销售指标是他最敏感的神经，许多人饭后茶余、睡前梦中，讲的、想的最多的就是销售指标。销售指标是否能够完成对一个公司来说当然重要，但唯销量论却会给公司带来短期市场的恶果。
企业制定的销售指标是否合理，公司高层对销售指标的考核、实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售区域经理的积极性，企业高层必须把握好销售指标考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。
首先，目标销售量的制定是否正确、合理？是按人口、人均消费、人均收入？还是按上年的销量加上平均增长率？比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量外出？是否有大量外来流动人口？
其次，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？
再次，绩效考核是按事先标准，还是按事后标准？
其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定出尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。
既然标准很难做到十分合理，就要求公司领导对区域经理在感情上有所体谅，力求让区域经理们在心理上感觉到尽量平衡一些。销售指标的制定上应该是跳起来能够得到的；即使没能达到事前过高的标准，也不要一棍子打死；激发他们在市场的成长中成功的喜悦；通过团队活动释放压力增强斗志等等。总之，可通过一些措施来调整感觉与标准的合理性。

四、考核的合理性

笔者根据多年的经验总结出一种行之有效的“3∶7”绩效考核法：既综合考核占30%，销量考核占70%。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等。其中按事先客观标准基层考核评估占70%，领导事后评估占30%。销量考核，按事先标准考核占70%，根据事后考核调整占30%。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。
销售指标考核的结果一般是以奖金多少或是以升降级来体现的，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。需要特别指出的是虽然通过了30%的综合考评，又通过两个30%的事后评估调整，尽量体现了多劳多得，但还会有一些劳苦功高、有才华的人，因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理等因素，使之付出与回报不成正比，从而有失公正，影响其工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些诸如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖，就会让更多的人看到希望、受到鼓舞。
同时，销售目标计划和绩效考核标准应该是动态的，而不是一成不变的。一个好的绩效考核思想和方案应该是销售目标计划、销售全程管理工作中的一个有机的组成部分。绩效考核是销售全程管理工作中从始至终的能量供给剂。科学的绩效考核也应该重视过程控制，因为结果往往是不易改变的。笔者的体会是：“程序评得失，成败论英雄”。根据“3∶7”考核原理，在30%的综合考核中，应该建立阶段性的实施报告，便于领导及时监控、指导。
总之，把握好高层与区域的互动特征，才能最大程度地激发区域经理的积极性，才能使高层主管与区域经理这一管理者与被管理者之间的对立关系，转换为为企业的销售目标而共同努力的一个有机整体。

（编辑：蓝 地）