洗发水中国式破局

文︱陈海超

作者系资深日化品牌营销专家、中国品牌研究院研究员

 

“今天，你洗头了吗?”20年前宝洁如此教育中国消费者。洗发水是那座围城的话，对于彼时的宝洁来讲，这是布道者；

将“飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐、佳洁士、舒肤佳、玉兰油”等大品牌集中在一个个超市地堆上，实行并柜销售，20年后的2009，宝洁为销售洗发水煞费苦心，穷尽所能。洗发水是那座围城的话，对今天的宝洁来讲这是一场保卫战；

“将企业把孩子养，当猪卖” 的不仅仅是朱新礼对汇源的做法，丝宝日化创始人梁亮胜毅然把旗下四大品牌——舒蕾、风影、顺爽、美涛卖给了德国拜耳斯道夫（妮维雅母公司），竟也多收了三五斗。洗发水是那座围城的话，对于梁先生来讲这是走出去的；

巧巧、金萱、黛丝、丝润、名人、信婷这些耳熟能详的品牌不可避免沦落成为过眼烟云，洗发水是那座围城的话，对于这些牌子来讲这是彻底走出去的；

2008年11月18日，在一年一度的中央电视台2009年黄金资源广告招标大会上，浙江纳爱斯以总价3.05亿元的天价战胜蒙牛，一举拿下2009年央视上、下半年电视剧特约剧场的广告标段，这也堪称全场最贵的广告中标价格。尽管在纳爱斯之前，还有3家跨国公司总计的中标金额超过这个数目，但纳爱斯无疑是国内企业中当之无愧的“标王”。纳爱斯各级高管在不同的场合一再表示，此举主要是重点推广旗下“百年润发”等个人护理品牌，洗发水是那座围城的话，对于纳爱斯来讲这是进来淘金的；

2006年4月17日，在重庆市拍卖中心，来自香港、广州与重庆的九家单位与个人就“奥妮”品牌商标展开激烈的角逐，经过360次轮番叫价，从263万底价开始拍卖，直到3100万元成交，奥妮商标最终花落广东立白集团，新奥妮征程扬帆，走进了“立白”时代。直到今天3年过去了，新奥妮产品还没有面世，还不清楚立白葫芦里装着什么药？厉兵秣马的奥妮还在蓄势待发，洗发水是那座围城的话，对于一向低调的立白来讲这是准备进来分一杯羹的。

中国洗发水二元化的市场格局依然未曾改变，洗发水市场整体上呈现块状同质化的特点。

在中心城市即所谓的一、二级市场，开架式超市终端是主渠道，3+2的局势已经确立，3大巨头便是外资的宝洁、联合利华、拜耳斯道夫（丝宝日化），其中宝洁又是一家独大，市场占有率为51.12%，远远超过绝对安全线43.6%；2个本土品牌即是霸王和迪彩；在广大的乡镇市场即所谓的三、四级市场，批发市场是主渠道，近五年来拉芳、蒂花之秀、好迪、采乐4大流通巨头地位至今无人能撼。

2008年，洗发水原材料成本也是犹如过山车式地上去又下来，但是劳动力成本以及营运销售成本还在持续上升，这场经济危机对厂商层面影响较大，对于消费者市场来看，因为洗发水已经成为生活必需品的产品特性，影响却并不大，总之，只要有饭吃，就得洗头、喷喷啫喱水、抹抹弹力素嘛！从对世界消费者的市调对比上看，美国人洗头5次/周，日本人6-7次/周，中国人2.5次/周，洗发水市场更是前途远大，难怪纳爱斯、立白、娃哈哈、滇虹药业、章光101等业界大佬趋之若鹜、乐此不疲！

品质雷同、概念雷同、价格雷同、促销方式雷同、传播模式雷同，甚至包装风格雷同，在如此之多相同的洗发水市场上，如何创造大不同？

 

洗发水市场流通品牌破局

业界流传已久的传说，如今“流通一哥”拉芳刚出道时自报家门为“广东拉芳”，就连早年的广告词“爱生活，爱拉芳”也临摹“好迪真好，大家好才是真的好”，不为别的，就因为拉芳的偶像是时年炙手可热的“广州好迪”。三十年河东，三十年河西，如今众流通品牌早以唯拉芳马首是瞻了！

流通市场以大流、大通、大广告为主要特征，日化厂家大多没有能力系统地实施物流管控，最多只能控制1.5级渠道，到底有多大比例的产品消化在一级市场、二级市场、乡镇市场、农村市场，完全没有概念，任由市场自我驱动，实际上是有道无渠。

流通渠道的特点决定了“价差”这一主要利润来源变为不可能，经销商利润来源完全靠厂家返利与费用利润化，然而能够最大化的享受到厂家政策的前提条件是，必须完成当月、每季度、每年度的任务，这就自然导致跨区域冲货，“冲货是违规，被冲是无能”的冷幽默使大多数经销商都选择了铤而走险，脑子一热冲了再说，逮住被罚款就认命，那就只有“点儿背不再怨社会”，如此在冲货与报复冲货的拉锯战之中，价位体系趋于崩盘，价格迅速透明，厂家的渠道促销支持政策都被量化成点数打进价格战，变为虚无，品牌不可避免地沦为带货品种。

更严重的是，当流通品牌低利润或者零利润不足支持乡镇市场配送费用时候，造假、掺假、售假就变为顺理成章或水到渠成。如此一来，厂家阶段性促销政策显得无比尴尬，陷入饮鸩止渴的怪圈。营销管理进入一放就乱，一收就死的死结。

代理商在年初报年度计划时，也是看碟子下菜，你厂家承诺在本区域内打多少广告，我就敢赌广告费5倍以上的销量，大不了就年底压仓，如此循环一年又一年。

价格透明化、跨区域恶性冲货、假货泛滥冲击、广告依赖症就是洗发水市场流通品牌四大顽疾。

如何才能破局，笔者以为以下12个方面可作参考。

1．给品牌起一个好听易记的名字。

有特点、有特色、有特征是必需的。不言而喻，好迪就是我们日常说的“好的”谐音；采乐则是佛山圣芳有意无意地“嫁接”了西安杨森“采樂”！ （声明：本文无意进行法律意义方面的探讨）

2．始终主打一个概念。

概念传承品牌，十数年来广州好迪洗发水主打的概念是精华素诉求，蒂花之秀洗发露的概念是珍珠养护，采乐更绝，其概念直接定位——去屑就是采乐！不一而足，持续占有一个概念，把对手逼向一侧。

3．赌对一个成事儿的形象代言人。

品牌符号化、娱乐化、通俗化，即便是在边远的新疆市场，一提起好迪，消费者不约而同地会说，是那个叫coco李玟的对吧？当然是老天王黎明成就了圣芳采乐，“奶茶”刘若英使蒂花之秀后来居上。假若品牌赌上陈冠希、张柏芝、钟欣桐，那就自认倒霉，没有人同情你。

4．主打一个单品。

实施单品带品牌，品牌带系列的战术安排，好迪选择的是140ml啫喱水，蒂花之秀选择的是护发素，采乐选择的是专业去屑洗发露，现在三巨头都是洗发、护发、定型产品齐全，甚至连带起来牙膏、香皂、膏霜等。

5．设计一句广告语。

年年、月月、天天进行反复播放，强化表达，让目标受众头大、恶心、难受，这样大家都记住了这个牌子；“大家好，才是真的好”大家都知道是好迪；“青春好朋友”消费者明白是蒂花之秀。

6．广告投放是维护品牌曝光率的必需。

线上线下宣传不应超过20%的回款。有人曾经建议好迪黄家武先生，是否少投些广告，反正大家也不会觉察到，黄先生的答复是：“哥们儿，这样做会死人的。”以黄先生之睿智，很清楚此等利害关系！从某种意义上，打广告是做品牌最节省的手段！

7．将经销商当佛敬，当贼防。

所谓的厂商一体化、战略合作伙伴都是冠冕堂皇的说法，事实上这是两个经济利益体之间的合作，厂商双方不可能像夫妻关系，更不能像朋友关系，大家随时都可能撕毁签署的所谓的合作协议，顶多就像是情人关系，当双方利益格局被打破，或者彼此不再感兴趣，随时面临拜拜的结局。这种控制与反控制始终伴随双方的博弈，心照不宣地准备给对方武器都一样，一边是萝卜加大棒，另一边是皮鞭加鲜花。事实上，进行造假仿冒的往往是自己的核心代理商，最后的结局是，瞬间的暴利造就一个日化界的区域大拿，结果是一段或长或短的露水鸳鸯分道扬镳。

8．誓把压仓进行到底。

谁占有代理商的仓库大，谁把代理商的钱提前套走证明谁有本事。是故，厂家有本事掏空一级代理，一级代理才能学会套住二级代理，哪个品牌在二级商库存量大往车上装得就越多，越是重点分销这个品牌。在吨位决定地位的险恶竞争下，“订单与回款”是流通品牌的生命线。拉芳要求一级商进行品牌专销，在这一层面上，就把所有的竞争对手排挤出去了。

9．必须驾驭二批商。

专家声称，谁驾驭了二批，谁就真正赢得了市场，二批是流通品牌货的蓄水池与助动器。二批商夺命武器就是价格屠刀，吃了政策后，它比品牌代理商都具有价格优势，代理商必须要维护区域市场品牌整体价位体系，二批商则是爱谁谁，赚钱就走货。针对这种情况，厂家要管控到二批商层面，人员管理到位、帮扶支持到位、利益分配到位、监控监督到位。改变单一销售回款指标为综合考核方式，在店面柜台上黄金位置上集中陈列，达到一定的纵向与横向要求，厂家可给与陈列奖励；货车与门头悬挂品牌logo，给予广告补贴；二批商同意品牌专车专销，厂家可相应配备一名专职铺货员以及承担物流汽油补贴。如此厂商一体化到二批商，可基本杜绝二批商恶性跨区域冲货。

10．开好一年四个会。

3月、6月、9月、12月是开会月，首先是厂家出政策移库到一级商，然后一级商针对二批商开分销会，再往下关键是二批商（县级分销商）将针对零批客户、零售客户、乡镇客户的出货，订货会作为一种销售手段屡试不爽，其作用显而易见：可迅速回笼资金，进一步加强客情关系，有效降低货物库存，直接打击竞争对手，将新品牌集中铺进目标市场。

11．解决末端动销难题。

产品上货架了，就是不产生动销，咋办？单就操作层面来说，一个根本的原因是，品牌没有得到店主老板娘与店员的积极推荐，因为顾客都是十里八乡的街坊邻居，基本上老板娘与店员说哪个牌子好使，那个品牌在这个门店就畅销。为什么得不到门店重点推荐呢？原因一是利润低，二是没名气。要解决动销，可从四个方面入手：保证合适的零售利润；赢得有利的客情关系；充分利用店面包装造势；争取黄金陈列位置。

12．用好你的营销总监。

选对人，做对事，大道理谁都懂，但并不是每个老板都能做得到，往往越聪明的老板在这方面表现得越弱智。企业中高层相对稳定，就是拉芳、蒂花之秀后来居上一个根本原因。先理人，后做事，老板对高管的用人之道更需要艺术与智慧，老板需要聪明地糊涂着，总监需要糊涂地聪明着。　

　　

洗发水市场终端品牌破局

2007年10月2日，德国拜尔斯道夫(Beiersdorf)并购丝宝的传闻落定，前者以3.17亿欧元(约35亿元人民币)购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份(丝宝日化包括舒蕾、风影、顺爽三个洗发用品品牌、美发用品品牌美涛)。

自此，德国拜耳丝宝、美国宝洁、英荷联合利华在KA洗化区三足鼎立之势正式形成。也许为了占领更多的超市货架，三大巨头不约而同的实行横向品牌策略，宝洁系洗发护发的五朵金花为潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐；联合利华洗发护发三个品牌系列为力士、夏士莲、清扬。如此结合起来，这12个品牌构筑就是所谓的一线品牌阵营。

本土品牌霸王挟数以千计的促销员撒豆成兵活跃在各个大卖场，“一瓶霸王两斤重，全家大小都能用！”吆喝叫卖手法被植入运用臻于境界；迪彩的体验小屋星罗棋布在各个卖场，免费给消费者头发焗油，体验营销奠定了迪彩的的位置，霸王与迪彩在大卖场就是所谓的二线品牌。

由此，在终端大卖场，3大外资巨头+2家本土品牌的洗发水品牌市场格局正式形成。各个厂家派促销常驻卖场，不过，比较之下，2家本土品牌霸王与迪彩的促销员培训最专业、售卖技巧最娴熟、干活最努力，宝洁的促销功能是“看货的”，还是以顾客自选为核心，主要是防止竞争品牌撬货而已。

除此之外，在大卖场混的该走的已经走了，该来的依旧会来，觊觎大卖场洗化区进来淘金的不乏有纳爱斯的百年润发、我的样子、麦莲三剑客、德国汉高施华蔻系列、资生堂水之密语系列、立白的奥妮、章光101日化系列、拉芳的美多丝、蒂花之秀的绿瓶系列等等不一而足。

对于洗发水终端渠道的破局，下面12个关键词因素每个人都清楚，理念大家都明白，动作大家也知道，终端的活儿关键是简单的事情反复做，把细节执行到位，自始至终不动摇、不懈怠、不折腾。

1．单品：卖场总是选择极少数SKU予以试销，因此，确定首批进场单品应该选择最容易出量爆破的打头阵。

2．促销：舒蕾留给傲慢的宝洁唯一的教训就是，宝洁不得不也要派驻促销员在柜台前向消费者进行讲解与推荐。难怪万玉华女士最引以为傲的是她麾下的8300位英姿飒爽的霸王花。当然，许桂萍的迪彩也拥有近5000人的促销队伍。

3．位置：你的位置挨着宝洁，消费者认为你像一线品牌，你的位置近邻霸王，顾客顶多认为你是二线品牌，假如与一个名不见经传的品牌为伍，大家肯定认为你是杂牌。当然，除了正常柜台陈列外，还有端架与地堆等特殊陈列。

4．陈列：照日化终端资深人士董力先生所言，六层以上需要搬着梯子找产品的陈列叫一线天，爬到地上拿着显微镜找产品在最低处的陈列叫一线地。新品牌进场，除非有不同一般的客情关系，开始基本上都是一线天或者一线地的陈列。如果你够用心，一线天、一线地也能做出好陈列。

5．宣传：这里指除了媒体、户外、平面、分众之外的广告宣传。标准形象的堆围、爆炸贴、POP、看板、地贴、眉贴、吊牌、包柱、厂家统一工服等等物料宣传品。一旦进超市，你只需要驻足美涛前5分钟，你就明白什么叫专业。

6．竞品：新品牌进场，老品牌往往会捐弃前嫌，联手扼杀新品牌。因此，新品牌理应建立最广泛的革命统一战线，与洗衣粉、护肤品、不同目标定位的洗发水品牌示好，实施反围攻。

7．库存：新品进店，库存管理肯定很重要。一般超市都不允许周末补货，因此周一、周四两次下单必须及时、准确。当然，还有赠品，初期要配备充足。三个月下来，就有了历史记录，照着1.5倍法则定库存，心里就有底儿了。

8．价格：终端零售价格务必同城和全系统保持统一，超市终端之间竞争同样惨烈，全力避免品牌成为超市价格竞争的口实；进场初期，不宜打特价，这个阶段打特价无助于销售，又损坏品牌形象。

9．销量：终端渠道特点决定销量就是回款。销量是营销的唯一结果，是公司对营销总监、区域经理、业务主管、促销人员考核的生死符，每一个人都必须对各自销量负责。持续做销量分析，划定单品所占比例，对优势单品的销售经验进行总结，进行不同超市之间经验交流传递，互相取经，扬长避短。

10．活动：做促销活动是运作终端品牌的灵魂。台上三分钟，台下十年工，活动前，召开促销动员会，进行任务感知，任务到人、到产品、到分钟，制定活动推进表以及配套表格；活动形式尽管多样，都要进行人员分工，积聚人气，才会产生成交的机会，主持人适时与人气圈互动，加快犹豫不决准顾客成交速度，利用消费者从众心理引导感性消费；加强现场管理，及时传递利好消息，进行正面强化。

11．树样板：毛主席的战士千千万，学习雷锋好榜样，树立模范，让比照目标具体化。一个店内确立优秀分子，给予店长荣誉；一个城市打造一家10万/月样板店；全国打造一家100万元/月城市市场。样板就是品牌旗帜，大家就有了目标与方向，特别是在拓展初期，模范样板的作用犹如强心剂，鼓励大家坚忍不拔，迎难而上，直冲目标。

12．规划：从开发终端网点进度，到每月促销活动节点，到人员梯度培养都要有规划，这是营销总监与各级销售管理人员的必修课。流通重在借势联纵，终端运作是经营，每一项工作都很具体、实在、琐碎，必须导入全局规划。