王老吉商标之争的背后

从2010年11月起，广药集团开始高调全球招商，称将在“大健康产业”领域内，与全球厂商开展多种形式的合作，共享“王老吉”品牌资源，把“王老吉”品牌向药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域扩张。

按照科学的品牌定位和战略规划，王老吉已成为去火饮料的代名词。这样的品牌影响和品牌地位，不适合再往其他领域发展，而应该专心致志，巩固其在去火饮料市场的地位，继续提升其品牌价值和市场价值。

然而，广药集团在2010年就开始以王老吉品牌为依托，谋划往药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域的发展，这是对科学品牌规划的无知。这样的现象不仅仅出现在广药集团，国内不少大型国企都出现过类似现象。从中折射出两个问题：一是一些大型国企领导人对市场经济的无知，二是资本主导下的欲望过度膨胀。

企业危机公关能力薄弱

广药和加多宝的商标之争，暴露出了双方在危机公关能力方面的欠缺。作为王老吉商标的实际使用方，加多宝当然不愿意失去商标使用权。加多宝从1997年开始运作王老吉，至今已达17年，王老吉商标价值已超千亿元，加多宝对王老吉的感情不言而喻。

这就像一个自己养了17年的儿子，如今亲生父母非要将其要回，那种不舍和纠结可想而知。广药想要回王老吉，起因是加多宝的母公司鸿道集团董事长陈鸿道使用了不光明的手法延长了对王老吉的使用期限，在广药看来，自己没有从王老吉的成长中获得应有回报。其实，如果加多宝足够聪明，完全可以从利益方面与广药集团协商解决。策略是给予广药集团合理的利益补偿；给予广药集团一定股份，让广药集团享有王老吉发展的长期收益。如果这样做了，广药未必要真的收回王老吉。有一点很显然，广药并无运作王老吉这类饮料产品的资源和优势，将商标收回自己运作并不一定是胜算之举。

对于广药而言，也完全不必以你死我活的态度来处理问题，要回王老吉更多的是看重其市场收益，既然如此，不如要求加多宝给予合理的利益补偿，并要求在加多宝中持有一定股份。只要广药不控股，为了不失去王老吉这块金字招牌，权衡利弊加多宝应该可以接受，这样对双方都是皆大欢喜的结局。除此之外，对广药而言还有另一种策略，那就是以合理的价格将商标转让给加多宝。

笔者认为，以上两种方式，可能比广药将王老吉收回自己运作要好得多。为什么呢？广药集团并无运作饮料类产品的任何经验、人才、渠道，自己运作面临很大风险和不确定性，既然如此，为什么不主张现实、稳定的利益回报呢？

现在，国内企业在应对危机公关方面，普遍显得能力薄弱。如三鹿事件、归真堂事件无不如此。三鹿当时如果采取更高明的策略，勇于担责并迅速妥善处理问题，给予消费者、经销商必要的安抚和补偿，同时积极配合政府主管部门的管理和处置，做好舆论引导，三鹿不至于沦落到破产的地步。正因为三鹿隐瞒事实，无视经销商和消费者利益，最终断送了一个市场价值近200亿的品牌；归真堂在危机公关中，将国家主管部门抬出来压人等错误策略，进一步激怒了社会公众，使得反对情绪继续发酵高涨，反而使企业更加被动。

综上所述，就广药和加多宝而言，如果双方都能从更高的层面和认识出发，可以用市场化的理念和规则解决问题，那样双方都会是赢家，而如今，当双方以你死我活之势对簿公堂，等来的或是双输的结果。

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