酒企双品牌运作的关键之道

锁定更多的经销商

我们做市场的都有一个很明显的感觉：新品牌刚入市时，没有几个经销商愿意接招；一旦品牌做得风生水起，原来那些对你不屑一顾的经销商会通过种种关系找上门来，希望能经销一个品牌或一个系列。哪怕你提出的条件比刚入市时高出几十倍，他们也会接招。

五粮液前些年大量的贴牌产品，就是抓住五粮液品牌的高溢价解决经销商的扩容问题，一下子把全国挂得上号的优秀经销商一网打尽。

区域企业囿于市场的限制，虽然不能像五粮液那样开发几百个品牌满足经销商的需求，但完全可以做得到通过双品牌战略衍生产品来解决经销商的扩容问题。比如湖南湘窖酒业就采取湘窖、开口笑、邵阳大曲三大品牌同时走路的策略来解决经销商扩容问题。

双品牌运作的关键之道

先做好原有品牌

在一个品牌都未做出影响之前，一下子推出两三个品牌来哄抢市场，会分散企业的精力。在原有品牌在当地做出影响力、获得消费者认可之后再推新品牌，市场的接受程度才高，经销商才会跟随你往前走。

地方名酒偏安一隅，一亩三分地只有那么大，现有品牌在当地已是呱呱叫，这个时候采用双品牌自然是加分之举。

再掂量一下企业的市场运作能力

运作双品牌对企业的资源整合能力要求较高，会面临资源不集中的风险。如果企业的财力不够大、营销整合能力不强，很可能会拖累现有成功的品牌，且因为资源分散导致消费者的接受度不够高，也不能形成消费依赖。

这也是郎酒宁愿使用“群狼战术”而不愿意使用多品牌的真正原因。因为郎酒是想抓住茅台带来的这个千载难逢机会先做大做强品牌，因为其出击的是全国市场，市场容量足够大，就算用同一个品牌也远远未达到市场的领导者地位，这个时候采取聚焦策略是明智之举。

明晰不同品牌的定位

推出双品牌，针对的是同一市场的不同消费人群，价格区间一开始要严加区分。只有在品牌影响力足够大时，才可以考虑品牌之间边缘地段的犬牙交错，形成价格重叠。否则，推双品牌只是浪费企业资源而已。

安抚好当地大经销商

大经销商对利润要求特别高，而企业主打品牌往往利润有限。为了不损害企业的主打品牌，也调动这些大商的积极性，开发利润较高的新品牌给这些大商运作不失为一种较好的选择，既占领了市场份额，满足大商的利润追求。

开发定制，注意保护主销市场

定制产品、定制品牌在行业已经成为一个趋势。有些单位为了显示自己的特立独行，你主销市场喝什么我偏不喝，我就要单独搞一个品牌，只是到你那里灌一下酒即可。

譬如，某白酒企业为部队定制的军供酒，部队就用了军供1号、2号、3号来区分酒的档次高低；而某医院的定制酒也是这样，用的是中心1号、2号、3号来进行区分，只有生产厂家上还可以看到是某某酒业生产，其它都是这些单位的元素。

这种品牌开发完全成了个性化消费符号，对企业的产量叠加有帮助，对市场占有有帮助，对品牌本身没有任何意义。

 编辑：刘鹏 250886958@qq.com

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