渠道与品牌的永恒对决

2012-7-10 14:44| 查看: 366359| 评论: 1|原作者: 史贤龙

摘要: 全世界的营销竞争都在遵循这一规则——渠道与品牌的对决是每天都在发生的营销现实。

拼抢的核心就是渠道
加多宝与广药的竞争本质，就是时间的竞争：如果广药在1～2年内实现加多宝80%以上的全国市场覆盖率与铺货率，加多宝凉茶基本就败局已定，必然失去凉茶销量第一的地位；如果广药在两年内实现不了80%或者只有50%的覆盖率，那么加多宝凉茶就会再次崛起为凉茶销量第一品牌。
如果后一种情况出现，意味着王老吉将会与正宗、地道的邓老、黄振龙等一样，成为凉茶饮料第二阵营品牌。广药可以延续王老吉的品牌知名度，但是否能够快速建立加多宝的市场运营能力呢？
另外，加多宝也在进行王老吉品牌资产的“分离接骨术”，将最著名的“怕上火”与“正宗凉茶加多宝”捆绑在一起，可以说是借尸还魂。不能再使用“怕上火，喝王老吉”的广药，同样面临广告诉求上的尴尬：广药必然被迫启用一个新的广告语重新定义王老吉，必然遭遇消费者对不使用“怕上火”广告语的广药王老吉感到“古怪”的情景。这其实是广药王老吉的一个认知之坎。
广药带走了王老吉，带走了红罐（加多宝虽然有争议，应该无力阻挡广药版红罐王老吉的推出），却没有带走配方（加多宝目前正在围绕“神秘的”正宗凉茶配方做文章），也就存在让消费者对两者口感重新品评，及不使用“怕上火”广告语的广药王老吉产生“疑虑”的机会。
由此来看，王老吉商标是归属了广药，但王老吉“品牌资产”却并没有完全被广药接收，加多宝保留了红罐王老吉品牌资产里的两个核心之魂：配方（决定口感）与广告语（怕上火）。
即将开始的加多宝对阵王老吉，拼抢的核心就是渠道，渠道战的胜负与速度，是这场凉茶品类重新洗牌战的关键。
基于以上分析，加多宝凉茶如果要稳固第一销量地位，核心是巩固加多宝凉茶的渠道系统，并对广药王老吉的渠道渗透实施“坚壁清野”，甚至“定点清除”，而不是将选择权交给终端里的消费者。这是加多宝唯一的胜算机会，除非加多宝愿意“挨打”。
王老吉商标案之后的加多宝与广药的营销战，即将上演我们所说的渠道与品牌的对决大戏，让中国营销人都可以在随后的3年里看到：是拥有强大渠道能力的品牌更容易成功，还是拥有强大品牌资产的品牌能够快速成功？即在市场与心智的对决中，哪个是制胜的关键因素。
这样的对决战，在世界营销史上也绝无仅有。但正是这样一次罕见的营销战、口水战、观点论战，让中国营销界对企业发展过程中的渠道与品牌的辩证关系，会有非同寻常的再认识。
这个认识的价值在于两个核心点：其一，渠道与品牌对驱动企业发展哪个更重要？其二，为什么渠道对决品牌是营销竞争的真实游戏？
　　
渠道与品牌哪个更能驱动企业发展？
　　
这个论题不是指强调渠道的也会重视品牌，或者强调品牌的也会重视渠道——如果是讨论这种“有没有”，就是一场玩弄文字游戏的虚假讨论。没有一个正常人在生理构造上是差异的，造成强壮或羸弱的原因不在于“有没有”人类共性的器官，而是哪些器官的能力获得了差异化的发展，即优先的能力进步。
企业营销与人的能力进步一样，本质不在于要素是否齐全，而是哪个要素具有更大的战略优先性，即渠道与品牌哪一个要素对驱动企业增长更重要？战略优先性指企业要优先配置资源予以获得的运营能力。
品牌是什么？品牌是顾客对企业产品商标的一个认知，是选择产品的标准。品牌运营的目的，就是让顾客更加乐于使用本品牌产品，即认牌购买，甚至非此不可。消费者对打上Nike商标的鞋与同一产品没有商标的鞋，会有不同的使用体验。
这种对品牌的心理感受，是品牌营销的终极目标（品牌忠诚度），而塑造品牌知名度，是达成这一目标的必经之路。因此，品牌的本质是顾客对本商标产品的信任，这种信任可以通过顾客的重复购买率得到精确地衡量。
把这样一个品牌的定义放到现实中，就会看到这种信任至少需要以下条件：顾客要能买得到，顾客做出了购买及使用行为，顾客对产品的满意度评价高于同类竞争品牌，顾客甚至以选择、使用本品牌为荣。实现上述四点，就是融合了渠道、产品、品牌三种核心要素的“营销功夫”。
从一般的角度看，不能说哪个要素更重要。但是，在产品都没有品质问题的竞争情境下，品牌与渠道哪个更重要呢？——渠道与品牌的优先性问题实际上是基于这样的前提，否则也是各说各话、文字游戏。
品牌是一个商标，品牌资产或品牌价值认知是市场营销的一个结果，即需要经过一段时间的考验，才形成被顾客认可或追捧的品牌资产。形成品牌资产及维护品牌资产的前提，就是打上该品牌商标的产品在市场上持续销售。一个有持续销售力的产品，是品牌资产的前提；如果产品不再具有销售力，曾经再辉煌的品牌也会贬值甚至消失，如饮料里的旭日升，或者曾经垄断胶卷行业的柯达、昔日的手机品牌摩托罗拉、诺基亚。
品牌是一种累积性认知，依靠各类传播建立；销售却是一个产品购买（即交易）过程。对饮料来说，销售就是系统化的渠道运作行为：分销商、销售团队、终端服务团队、现场促销团队等。这些团队的建立与管理，都不是一朝一夕之功，是一个需要时间的管理过程。
无论是中国特殊的市场广度与深度，还是中国大规模员工管理的难点，都决定了超大规模（年销售额100亿元以上）企业的管理是一个难点，比创意出一句广告语、在媒体上投放广告要难得多。要实现对中国五级市场的覆盖、各类零售终端的铺货、陈列，更是一个耗资、耗时、耗力的巨大工程。
加多宝创立17年，但真正的运作能力，是过去5年中，借助王老吉凉茶热卖形成的渠道运营能力（经销商管理、市场管理、终端管理），并非广药或任何一个缺乏此经验的企业可以短时间复制的，这个看似简单的“数量繁殖”，其实是中国绝大多数消费品品牌无法逾越的高峰。
不要说中国饮料行业，就是中国快消品产业，有几家销售规模超过100亿元的企业（及品牌）？有多少创立20年以上的优秀品牌，销售规模还在100亿元以下徘徊？岂是广药拿了个王老吉商标，就能快速实现的？
企业在从无到有、由小到大的发展过程中，渠道运营能力始终是决定增长的关键因素，同样是决定品牌的要素：没有渠道，就没有品牌。有品牌知名度，却没有渠道覆盖率，这样的品牌大多昙花一现。这是从驱动企业发展的一般角度看，渠道必然具有优先于品牌的战略优先性。

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