当你听见老板说明年必须增长130%……

业绩增长来自哪里

 

保增长是企业营销的重要使命。但是，在很多企业，根本就没有围绕确保增长的策划，更不奢望它能成为营销工作的核心。这样的企业，刚一出招，就输在了起跑线上。

增长表现为三种状态，也体现了增长的基本规律：

1.短期业绩增长，主要靠具有竞争性、吸引力的销售政策。其对象是已经有一定市场基础的品种和区域，这种增长可以期待，但整体上是有限的。过度操作，有竭泽而渔之忧。

2.中期业绩增长，主要靠市场基础的强化。主要因素包括：产品丰富、产品升级；市场增加、区域扩大；销售网络与终端的完善、加强；市场地位和市场影响力的强化。这种增长，在行业周期内，几乎是无限的。但随着行业周期的演进，也会进入僵局。

3.长期增长，主要基于产品换代和导入新业务等战略性机会。如果一个企业能够建立三种状态并存的增长机制，那么，它就可以实现持续增长，甚至是爆发式持续增长。

 

策划基于销售政策的增长

 

基于销售政策的业绩增长是最简洁、最直接，也是最实效的增长方式。对于这种最常用的方式，不打算多讲，却又不能不讲，仅讲关键点。

销售政策表面上看是典型的战术营销工具，实质上它也是企业实施战略营销最核心的工具。企业营销战略的失败，往往是因为在销售政策上的短期行为而功亏一篑。

1．长期性：基于产品生命周期考虑销售政策。这会最大限度地挖掘产品生命周期内的销售业绩。为什么知名品企业的产品生命周期较长，而其它企业的相对较短？尽管品牌是关键性因素，但它们有清醒的认知和专业的价格与促销政策，才是更关键的因素。

2．整体性：一地一策表面上看，销售政策更具针对性，却不可避免地伤害销售政策在整体上的一致性。

3．阶段性：不同阶段必然有不同的销售政策。大企业往往容易忽略销售政策的阶段性，而中小企业则容易忽略长期性与整体性。不论大小企业，都应该坚持的策划原则是：做到实效却不急功近利，追求短期业绩却不短视。

通常，过度竞争会导致销售政策失误，往往是失误的外因；过度追求短期销售业绩导致销售政策失误，才是失误的内因。

 

策划基于市场基础的增长

 

企业的营销工作，可以简单归结为“打基础”和“挖潜力”。

看一个企业的营销，一是看销售业绩，一是看市场基础。评论一个企业的营销工作，一是看销售政策，一是看销售工作。

1．就产品而言：是不是在不断丰富，是不是在不断完善，是不是在不断升级？金牛是否足够强大、足够稳定，明星是否能够最终修成正果，儿童是否得到“优生优育”？

2．就市场而言：老市场是否稳定、是否在优化，新市场是否在成长？市场数量是否在合理、有效地增多，市场结构是否在有效优化？

3．就渠道而言：结构是否在完善，终端是否在优化，控制是否坚强有力，表现是否令人满意？

4．就营销工作而言：通过强化哪些工作能够提升业绩？通过优化哪些工作能够创造带来成长？

用以上排列的方式检查市场基础，可以拉出一个很长很长的清单。但在现实当中，能够真正关心并持之以恒地重视市场基础的企业和营销人员，并不多见。人们对业绩的兴趣永远高于对市场基础的关注。

正像所有人都知道身体健康十分重要，但真正愿意为增加体质持续“付出”的人却屈指可数。所以，我们经常会发现，中年人因拼命而住院，老年人“拼命”锻炼。

因此，如果你能够回答如下问题，并逐项解决，那么，确保增长的市场基础问题也就迎刃而解了：

1．产品承担多少责任？比如哪些产品能够支持增长，能够贡献多少，如何落实？与此相关的问题是，还应该增加哪些产品，以弥补现有产品的不足？

2．市场承担多少责任？比如哪些市场能够支持增长，能够贡献多少，如何落实？与此相关的问题是，还应该开发多少市场，以弥补空间的不足？

3．营销人员承担多少责任？比如人员数量是否足够，员工能力能否满足，积极性或责任心够不够，如何解决？

4．市场基础是否薄弱？如何加强？如何制定既有效又不至于对未来产生负面影响的销售政策？如何加强管理，如何有效激励？

 

(作者: 金焕民)
责任编辑: 赵艳丽     责任校对: 肖亚超     审核：徐昊晨
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