家有购物：开创电视卖场新品类

家有购物自2009年投入运营以来，一直处于亏损状态，企业管理层最初认为核心的问题在于公司缺乏具有电视购物运营管理经验的团队，于是引入大量具有台湾、韩国电视购物运营管理经验的人员，但情况并未得到根本改变。在进行了充分的沟通和了解后，我们逐渐厘清了家有购物面临的状况：
首先，国内消费者对电视购物的总体信任度较低。国内电视购物分为两种：一种是电视购物广告，行业称为卫购，虚假广告较多；另一种是电视购物频道，行业称为家购，是国家为规范电视购物行业所批准开设的购物频道，主要由国内电视台申请开办。普通消费者难以区分卫购与家购的区别。
其次，家有购物销售全线产品，包括旅游、3C、家居、珠宝收藏等30多个品类。运营上反映出的问题主要为：退货率、服务投诉率高，新客户增加较少，营业额停滞不前。
发现了家有购物的问题之后，我们对行业、企业、竞争状况进行了充分的研究，走访了重点城市的数百名消费者，了解他们的心智认知状况。随后，我们形成了家有购物的品类战略规划：
第一，中国台湾和韩国电视购物的模式无法照搬。中国台湾和韩国是小市场，采取百货模式是合适的；中国是个大市场，需要开专卖店，家有购物要真正成为全国性电视购物频道，必须进行聚焦。
第二，通过宣传诚信的方式无法解决信任度低的问题。经过消费者认知研究我们发现，消费者对不同产品的信任度不同：对实用性较强的产品，如家居厨房用品信任度较高，但对收藏等类别信任度较低。
第三，家有购物应该聚焦核心顾客所关注的、具有广泛需求的“家居用品”品类，主营厨房用品、寝具、清洁用品等类别，成为国内第一个“家居用品电视卖场”。相应地，砍掉价格变动频繁、退货率高的3C类产品，以及大家电产品、旅游产品和收藏等类别产品。在覆盖区域上，我们建议集中几个重点区域，停止较为边远、配送难度较大地区的销售。
第四，针对传统卖场，核心定位为“家居用品，天天特价”。由于中国台湾、韩国等都没有成功的专业性电视购物频道案例，我们的建议遇到了企业中高层的各种质疑和反对。最终，企业最高层决定全面实施里斯公司的品类战略建议。
在进行产品线收缩的第二个月，借助旺季的到来，企业就实现了首次赢亏平衡，从此步入赢利的正道。同时，家有购物的销售额、利润率连创新高，日均销售额从原来的100万元上下，增长至300万元。2011年，家有购物实现20亿元销售额，并正式启动了三年上市计划。
（编辑：王文正  wwz83@163.com）

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