天湖啤酒：一个国家新经济模式的民间代表

2012-8-9 16:40| 查看: 365641| 评论: 0|原作者: 荆晓娟张振平

摘要: 过去三十年，中国的经济模式是以制造为驱动中心的，营销模式是以广告占领消费者心智、以产品占领渠道为核心的。它们在创造了三十年中国经济奇迹的同时，也将中国带到了目前“库存之国”的窘境。今天，当整个中国都在为如何处理库存、如何防范新三角债、如何挖掘内需、如 ...

内部精细管理：如何成为高效的供应链链主

所有的上下游整合与高效运作，都会聚焦于天湖自身内部的运营和管理能力。不要小瞧这个二线城市的“小”啤酒企业，它在人、财、物等方面的内部管控上，已经达到了领先的水平。
天湖啤酒的一批资深管理者，特别重视内部的工作方法，他们深入贯彻标杆管理、目标管理，要求天湖每个人都有目标，按照目标分解工作。目标必须有一个追求达到的标杆，这就要向优秀的企业学习。因此，你才会看到一个偏居一方的区域啤酒品牌，每年花数十万元，送自己的员工去别的酒业公司，甚至去海尔集团学习中国最先进的管理方法。
精细管理必然要求员工自身精力、体力和时间的高度投入，在面向市场悉心的照料和服务中，如何维系员工的当家热情和主动钻研？
天湖啤酒从一开始就树立企业运行的两个原点—一个是员工，一个是顾客。在消费者端稳定之后，天湖一直考虑的就是如何回馈员工。天湖是抚顺第一家给员工配备空调班车的企业，卫生间也是高档装修，天湖啤酒连年保持员工收入持续增长，就是一个证明。
正是这些内部面向绩效和人心的精细管理，使得天湖得以在整个渠道链上充当高效的链主角色。正如董事长陈新所说：天湖模式必须“要靠企业的整体力量，要用一种浑厚的文化做支撑”。

后记

多年之前，当社科院财贸所的宋则研究员刚开始研究“库存”问题的时候，他只是对1998年左右的库存比例感到吃惊—他发现那个年代中国GDP才8万多亿元，但经济循环中的库存竟然有5万亿元！
2007年，当宋则再次考察经济体中的库存问题时，尽管当时的库存/GDP比例不算最差，但其数量依然令人心惊。“这代表大家看到的生产、分销数字只是一个账面数字，它背后代表的产品，产品背后的产能，产能背后的资金、水电、人力等等，都被大量浪费掉了！”
你可能要问，这种宏观经济考察跟微观企业经营有什么关系？
宋则观察到，那些品牌掌门人在经营思路和发展模式上的主流思维—其实库存就来自于这些企业对消费者、对流通规律的不尊重。于是，就有了后来他在一个企业家论坛上的著名警示之语：“以人为本，财源滚滚；金钱至上，空空荡荡。”
人民大学商学院教授、《华为基本法》的制定者之一包政教授，历经了10多年的企业咨询和营销分析过程，“阅”遍数百个企业的内外商情，他的结论与宋则教授的“金钱至上”警示几乎如出一辙：
包政将企业顶层商业模式分为两类：“现金流”型的企业，和“工匠师”型的企业。很不幸，大多数中国企业都自己站队到了“现金流”型的企业群中。这种企业的第一思维就是：如何从上下游各种相关方、尤其是弱势的下游渠道商那里，赶快将尽可能多的“现金”收拢在自己手里。
因此，每一年，他们几乎每一个动作，包括分销、广告、产品包装、概念炒作，其实都是为了在尽可能短的时间内，将更多的现金抓在自己手里，而不是培育顾客积极地买单、长久地消费。“产品品质，放一边去吧！”
包政认为现金流型企业有他们的成长环境和实战思路。但在我们看来，现金流型企业的基本思路，确实代表着一个时代的企业运营基本逻辑——这种逻辑根源于中国第一个30年的产品稀缺年代（大多数当前的企业家都诞生在那个年代），并将其效应延伸到第二个30年，也就是最近；这种逻辑的核心是“需求天然存在”、“规模生产为王”、“分销渠道弱势”三者的结合，同时也导向了老套的顾客分析、低级的产品研发、粗放的运营管理、以我为尊的渠道管理，更重要的，是诞生了存在于整个链条中的大大小小的各类库存——因为，在这种模式下，企业老总尽管嘴上说得好听，但其核心思维是：我只要把货压下去，就能自动产生渠道推力，也就自然挖掘了市场需求。而企业可以高高在上，离市场很远，因为这样很舒服。
统一、娃哈哈等企业的渠道联销体，其根本是对上述模式的一种调整，具体改进的源头就表现在其老总对市场需求的重视，对产品和渠道心目中消费需求的尊重。但这种模式并不彻底。
而天湖啤酒，则在有意无意之间，将中国新经济模式的内涵淋漓尽致地发挥出来，那就是：尊重需求、培育市场；关注核心、回归产品；理顺渠道、上下一体；强化管理、同心协力。

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