大卖场爆疮

近期，永辉发布半年报称，销售同比上升45%，但归属于母公司所有者的净利润同比下降近30%。永辉将问题归咎于新店建设，除了四大核心区域外(福建、重庆、北京、安徽)，新进省份的门店仍处于培育期，东北、河南和江苏共亏损约3000万元。
家乐福于7月中旬发布的财务数据显示，亚洲营业额同比减少2.3%，卜蜂莲花也发布业绩上半年预亏。
一直在国内独领风骚的大卖场怎么了？

更为根本的问题

其实，中国的社会消费品零售总额增长速度只是比以往下降了2个百分点上下，但是传递到永辉、家乐福、卜蜂莲花等零售巨头身上的影响却是巨大的。
因为他们都是高速发展的企业，拿到的新网点不可能是老社区，一定是新社区。而经济放缓最重要的体现之一，就是新社区的市场培育速度放缓，房子卖不掉、入住率低、周边配套设施跟不上，这样，原本预估1年的培育期，很可能就演变为3年，甚至是5年。
宏观市场变化只是一个外因。企业高速发展，人员素质跟不上必然成为一个看不见的隐形短板。笔者曾目睹联华超市在2002—2003年市场大拓展时派到外地的是一些什么素质的管理干部。以二三流的干部去与当地头蛇的一流干部比拼，不输才怪呢！
我们在MBA的教材中随处都可以找到这种案例：曾经发展质量很不错的企业，后面由于发展速度超出了自身的人才支撑，运营品质迅速下降，最终酿成企业发展的“杯具”。
伴随人才短板的，往往是管理流程粗糙。要么看起来很标准，但里面除了营业员，很难找到几个顾客；要么就是乱糟糟，不诚信的行为在门店到处蔓延，总部却看不到，或者看到了也睁只眼闭只眼，企业老是在“一抓就死、一放就乱”的死循环中摇摆。
这其中的关键在于企业的文化没有把握好。企业拥有一批有能力、但没有共同信念的管理干部时，一定会出现这种情况，而且相当隐形，一旦爆发，便如同癌症一般令企业绝望，解放战争时的国民党军就属于这种情形。

解决之道

稳字当头
“稳”并非是简单地放慢脚步，而是以提升运营品质为前提。如果脚步放慢了，运营品质并没有明显提升，那么这种稳就毫无意义。
记得大润发执行长黄明端曾说，大润发的成功，最主要的并非业内所看到的“快、准、狠”，而是这三个字之外的“稳”字，可谓一语中的。
国内零售业昔日冠军联华与新晋冠军大润发相比较而言，在快准狠方面，联华丝毫不输给大润发，但是在稳字上，联华就输得太多了。
“稳”字最重要的体现就在单店的运营品质上。黄明端曾经为了开一家新店，待在现场整整一周；曾经为了确定一个网点，静悄悄地往返三趟；也曾经为了确定与当地商圈的匹配度，亲自跑到当地的大排档、小餐馆去体验当地消费者的消费习惯，寻找细微的差异，给新店把脉。公司的最高领导如此重视每一个“儿子”的成长，“儿子”会没有出息吗？而当年的萨姆·沃尔顿也是具有这种见微知著的精神的。
大润发的稳，还体现在一个口号上：“每一家新店都必须开到100分。”大润发开了185家店未曾关闭一家，国内还有谁能做到？
企业的发展与滚雪球的原理是一致的。你的雪球也许滚得很快，但是滚了一半就裂开了，还得重新开始滚；而别人从头至尾滚得都像个钢球，请问最终谁的雪球滚得大呢？这就是稳的核心机理之所在。
我们现在去看看市场，曾经跑得那么快的联华、新一佳，在非本土市场上，现在还能够找到几家他们的踪影？即便有，竞争力如何？而大润发一直稳稳地向前，现在联华还有可能赶得上吗？
“稳”字当头还体现在对数量与质量的取舍上。都说多子多福，其实未必。儿子都是病残的，那就是多子多难了。抛开运营质量去抓速度，其实毫无意义。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 胡春才)
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