价格战赢利模式之六:显性业务价格战 有些行业的业务结构可以分为两块:一块是众目睽睽打价格战,但是不赢利的“显性业务”;另一块是不受关注却能够赢利的“隐性业务”。 只要是显性业务,一定是对手的靶子,面临过度竞争,最终难以赢利。规模和品牌都是营销的显性要素,所以,规模不经济和品牌无溢利是正常的结局。 但是,显性业务却为企业锁定了客源,产生了现金流,这就为企业从事隐性业务提供了支持。因此,显性业务最后会变成企业的“诱饵业务”,即为真正盈利的业务提供客源和支持的业务。 经典案例一:麦当劳模式 麦当劳无疑是世界知名品牌,但麦当劳希望通过品牌溢价获得品牌溢利的期望可能会落空,因为它的对手肯德基和汉堡王也都是知名品牌,特别是肯德基在选址上采取跟随策略,麦当劳开到哪里,肯德基就开到哪里。如影相随的肯德基使麦当劳失去了品牌溢价和品牌溢利的能力,麦当劳和肯德基的价格战倒是经常上演。 麦当劳的赢利模式不是品牌溢利,而是隐性利润。麦当劳是零店选址专家,只要麦当劳入驻某个零店,就能够带动该店附近的地租盘升。麦当劳通过对店址的长期租赁和购买,低价获得店面的使用权或产权,然后通过逐年分租逐年提价的形式提高价格,获得高额利润。因此,有专家评价麦当劳“本质上是娱乐行业,获得靠房地产业”。 “娱乐业吸引客流+食品业产生现金流+房地产利润”是麦当劳的隐性业务利润模式。 经典案例二:索尼PS模式 索尼生产高性能的游戏机,为了迅速占领市场,通过亏本降价促销。比如,索尼每卖出一台PS2,就会亏损37美元。 既然游戏机亏损,靠什么挣钱呢?索尼创造了全新的赢利模式:亏本卖游戏机,靠权利金挣钱。索尼PS的整个生命周期里,获得了1400多款游戏的支持。“第三方软件商”每销售一份索尼游戏,就要向索尼支付一定数量的权利金,游戏的权利金约为7到8美元。如果权利金是8美元,那么,只要每个玩家购买5份游戏,索尼就能赚钱,弥补37美元的游戏机销售损失。 索尼正是先凭借PS2的低价,迅速占领市场。而用户为了发挥PS2更强大的功能,会不断地购买游戏。游戏的热销,反过来又刺激PS2的市场占有率进一步扩大,吸引更多的“第三方开发商”开发更好玩的游戏。这样就形成了PS2的良性循环,索尼和“第三方软件开发商”都得到好处。 索尼PS模式特点是:通过低价销售PS锁定顾客并产生现金流,通过游戏“权利金”获取利润。 经典案例三:史玉柱的“征途”模式 史玉柱是网游新赢利模式的探索者和规则的颠覆者。2006年1月,免费版《征途》正式上线运营,公司通过出售虚拟装备获益,史玉柱开创的FTP(free-to-play)模式落地了。 此前,以盛大为首的传统网游公司收入模式是PTP(pay-to-play),玩家在游戏中的等级取决于在网上“耗”的时间长短,玩家为获得在线游戏时间而付费,公司的增收秘诀就是想方设法延长玩家在线时间。玩家连续十几个小时打游戏是家常便饭,社会各界对“上瘾”的非议多半由此而生。 通过吸引更多的客户更多在线时间而获得更多的收入,这是典型的规模经济模式。当网游竞争不那么激烈时,这种模式是有效的。然而,当对手通过价格竞争期望获得更大的规模时,规模变得不经济。 征途网游的特点是通过发放“工资”的形式,吸引更多客户更多在线时间,但通过销售网游“装备”获取收入。因为,网游的本质是竞争,竞争要靠技能和装备获胜,玩家为了在游戏竞争中获胜,就要向网游公司购买级别更高的“装备”,购买装备就要付费。征途正是靠此模式获取利润。 “工资吸引客流,装备获取利润”是征途网游的隐性业务利润模式。 价格战赢利模式之七:产业链式价格战 产品竞争——品类竞争——产业竞争——产业链竞争,这是竞争递次推进的层次。有些产业,单一产业已经无法生存,只有形成产业链才能存活。 在一个产业打价格战,其他产业提供支持,让只有单一产业的企业无法存活,这就是产业链价格战。 经典案例:肉制品行业 春都、双汇、金锣都是从屠宰起家的肉制品企业,后来都涉足肉制品深加工。初期,因为肉制品深加工的利润高,春都就逐步退出屠宰,而双汇、金锣仍然保留了屠宰,并且,产业链还进一步延伸。双汇的纵向产业链包括:农业——饲料——养殖——屠宰——高低温肉制品——连锁商业;横向产业链包括包装物、PVDC、医药、物流等。金锣的产业链与此类似。 在火腿肠价格战中,春都缺乏产业链,其他产业(饮料、建材、生物工程、酒店等)无法对火腿肠价格战提供支援,而双汇、金锣的整个产业链能够把资源集中向终端产业提供支持。 点评 如果你只有单一产品,参与价格战就意味全部受影响;如果你只有单一产业,单一产业亏损就意味着企业整体亏损。如果形成了产业链,那么,任何产业的价格战,都能够从产业链获得集体支持。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。 ![]() 责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核:徐昊晨 免责声明:本网部分文章来源于第三方平台,不代表本网观点,如有侵权请联系我们删除! |
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