当跨国公司失去光环

2012-11-5 13:56| 查看: 212968| 评论: 0|原作者: 刘春雄

摘要: 近10年，已经没有传统跨国公司在中国脱颖而出（新崛起的跨国公司例外）。那些在中国风生水起的跨国公司，如可口可乐、宝洁、麦当劳、大众等都是在改革开放前期就已经奠定了在中国现在的位置。那些进入中国稍晚的跨国公司，哪怕实力不俗，却没有先到者那么幸运了。

可悲的是，那些掌控着媒体发言权的所谓专业人士们，面对跨国公司的心理劣势比消费者还不如，总是过高地夸大跨国公司的所做所为，贬低本土企业适应性的做法。中国企业正是在总体上不被看好的情况下发展起来的。
最早进入中国的跨国公司是幸运的，因为他们已经完成了两大“教育”目标：一是完成了中国消费者对产品的适应性，如可口可乐、麦当劳等；二是完成了消费者的品牌记忆，如中国消费者记住了沃尔玛，却没有记住家得宝。那些进入中国稍晚的跨国公司，哪怕实力不俗，却没有先到者那么幸运，可能再也没有机会“教育”中国消费者了，因为成熟起来的消费者是难以“被教育”的。
一个调查资料表明，“90后”的消费者对国产品牌越来越自信。对国产品牌的自信，其实是对国家的自信，是中国经济崛起的必然结果。
中国GDP跃升世界第二，外贸进出口总额世界第一，外汇储备世界第一，越来越多的中国企业进入世界500强。在这样的大背景之下，中国消费者的心理优势在增强，跨国公司的光环在消失，消费者的需求回归正常。
2000年后，除了改革开放早期进入中国并取得成功的跨国公司外，极少有新的跨国公司崛起，倒是不断听到跨国公司退出中国市场的消息。
因为购买的产品是跨国品牌而拥有自豪感，现在正在逐步消失。如果消费者购买跨国公司产品，最重要的原因是因为它们确实做得好。
只要是跨国公司就独受青睐的时代已经过去，跨国公司的因为“出身”带来的天然优势在丧失。在跨国公司面前，消费者在回归理性。
在高端消费者领域，跨国公司仍然有巨大的心理优势；在高技术产品领域，跨国公司仍然有巨大的技术优势。在大众消费品领域，跨国公司的心理优势在消失。那些没有在大众消费者领域占据中国市场的跨国公司，以后也许再也没有机会了。

跨国公司为什么会犯低级错误
跨国公司的强大，反衬的并非中国企业的弱小，而是中国消费者的心理不够强大。跨国公司的高附加值产品，与中国消费者的收入并不对称。正因为有心理弱势，才会有中国游客“睡廉价房，买高价货”的现象。跨国公司现在已经发现，初期被中国消费者“宠坏”的跨国公司，让他们误读了中国市场。
随着中国的崛起，中国消费者对跨国公司从仰视，到平视，最后甚至会俯视。消费者心理的改变，并且逐步回归消费理性，是跨国公司面对的最重要的营销环境。
当中国消费者不再有心理劣势时，跨国公司的光环在消失。当中国消费者有心理优势时，中国企业逐步有了光环。
家得宝“闭店”，媒体给出的解读是“水土不服”，跨国公司何以会水土不服呢？适应市场是现代营销最基本的特征，现代营销发端于欧美，何以会犯这种最简单的错误呢？我认为有三大因素：
一是残存的心理优势。心理优势会让适应市场变得扭曲，相信多数中国人第一次喝可口可乐时，一定有喝药的感觉。如果不是大名鼎鼎的可口可乐，多数中国消费者不会喝第二次。正因为是可口可乐，我们喝了第二次、第三次，有些消费者适应了，有些消费者“上瘾”了。被心理优势扭曲的消费，有可能是畸形消费，当这样的消费被当成正常时，跨国公司以为“教育消费者”成功了。比如，中国消费者表现出与实际收入不对称的“趋高消费”现象，不要以为中国消费者真的有这样的消费能力，只是因为心理劣势而表现出来的偶尔消费现象。由于中国消费者众多，大量消费者的偶尔消费也是巨量的消费。
可口可乐的口感虽然没有因中国市场而改变，但可口可乐的营销策略却是高度本土化的。那些在中国取得成功的跨国公司，整体上都在中国市场做出了巨大的改变。只不过产品的改变被消费者熟知，其他营销策略的改变只有专业人士知晓罢了。
虽然中国消费者不再像以前那样仰视跨国公司，但跨国公司仍然残存着心理优势，以至于忘记它们在欧美的成功其实是适应市场的结果。
二是决策者层级因素。适应市场还是“教育消费者”，谁有决策权？西方市场整体相近，决策者又在总部，适应当然不是问题。中国市场的最高领导人通常在跨国公司中居于第三、第四层次，有的甚至更低。总部——亚太区总部——中国总部，这是多数跨国公司的层级结构。这样的层级，要做出完全不同于跨国公司传统的营销策略，显然是不够的。
三是决策者因素。中国本土职业经理人，能够升到中国区中层已经基本到顶了。中国区总经理一般由欧美人、海归和港台人担任。中国决策者适应中国市场，是天然性适应；其他人适应中国市场，是技术性适应。比较典型的差异就是中国人爱下营销一线，外国人爱看调研报告。

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