接班不是过企业家瘾

股权结构问题是指企业创立之时遗留的、迟迟未能解决的企业属性及股权分属问题，这个问题在中国是个非常敏感、也是直接决定企业是否实现创始人交接班问题的关键；接班人的人选方面，最大的问题是在中国这个职业化程度并不高、职业经理人阶层尚未形成的大环境下，直接选择空降兵的风险过高。而如果未提前布局，两代领导人的交接周期过短，又难以从内部培养出合格的接班人。
因此，要实现接班人的顺利交接，企业的第一代领导人应该及早布局，为第二代领导人顺利接班奠定基础。要实现这一目标，第一代领导人需要克服三方面的挑战。

股权问题
民营企业里，在解决接班人问题上做得比较好的有美的集团。创始人何享健早在2001年就已经开始着手对美的的制度、治理结构、授权与高管激励体系以及职业经理人团队的建立做准备，这相当于从硬件上奠定和完善了治理结构，为后续的工作打基础。在2006年借股权分置改革的机会，何享健以10.8亿元巨资进行股票回购，对美的电器的持股比例从约22%提升到50.17%，实现对美的电器的绝对控股，这相当于为后续的工作增加了一道保险，增加了在董事会中的话语权，为后续的改革进一步创造条件。同时也解决了因引进战略投资者（美的集团整体上市）所致的股权被稀释问题。2012年，70岁的何享健“退位”，45岁的方洪波接棒出任美的集团董事长，至此，美的的领导人交接班工作顺利结束。更为重要的是，美的完成了企业的所有者与经营者的完美分离，既消除了因股权不清晰所埋下的隐患，也克服了大股东持股比例过低所丧失的话语权，还解决了第二代企业领袖用人失误的问题，可谓一举三得。

去个人化
企业自创立之初通常会深深地烙上创始人的印记，从树立权威、提高一致性的角度，这种带有明显个人标签的方式是可取的，至少在企业和企业家都处在盛年之时。问题在于，月满则亏、水满则溢的自然规律似乎总是容易被遗忘，而真正出现逆转的时候往往为时已晚。最近的例子就是苹果公司和乔布斯——乔布斯创立了苹果，也成就了苹果今日的地位，但乔布斯的辞世也给苹果公司的未来增加了太多的不确定性。有些人甚至大胆地猜测：如果苹果再也没有像乔布斯这样或比他更优秀的CEO来继任，苹果帝国会不会瞬间崩塌？
好在苹果的问题并没有那么糟糕，因为苹果是一家上市公司，并且是一家早在乔布斯回归苹果之前就已经“去乔布斯化”的公众公司，董事会有充裕的时间用市场机制去物色接班人。所以，即便乔布斯辞世，我相信同样会有合适的人来接任乔布斯的未竟事业，让苹果帝国继续，尽管整个过程肯定会遭遇一些困难，而苹果的股价也可能会下行一段时期，但这并不会在根本上阻碍苹果。
同样的问题如果发生在中国，恐怕结局就没有那么乐观了。中国的许多企业家都将其创立的企业视为自己的禁脔，容不得别人指手画脚甚至是对企业做出有违自己意愿的改革，企业永远被贴上了创始人的标签，企业等于XXX，XXX就是XXX企业，两者已经一体化了。
客观地说，在创业初期这么做是有好处的，而且好处远大于缺点，但企业发展壮大之后，最好还是逐渐淡化个人色彩，让企业的管理团队逐渐在公众面前亮相。这样做的好处有两点，其一是能够在自己还能动弹的时候，实现权力的逐渐转移，让管理团队有锻炼和成长的机会；其二，确保自己的经营管理理念能够为管理团队充分理解，同时也为两代人的对话与信任建立提供足够的时间。
去个人化的目的不是为了去个人化，而是让企业的智慧从个人智慧升级为集体智慧与公众智慧。

人走茶要凉
与“在其位谋其政”对应的还有一句话，就是“不在其位不谋其政”，说的就是不在领导岗位了，就不要再对企业的经营管理做太多的干涉。既然已经选好了领导者，一切就放手让新领导去做好了，过多的指手画脚不仅会影响新任领导的思路，还会让企业再次被贴上个人化的标签，不利于企业的健康成长。
虽然对许多第一代企业家而言，企业如同亲生儿女一样，做父母的总想为儿女规划好一切，但做父母的总有老去的一天，不可能照顾儿女一辈子，同样，企业能够在自己手里创立并发展壮大，但并不代表企业可以真正基业长青——人有生老病死，企业同样如此。重要的不是让企业能够活多久，而是在有生之年做多少有意义的事，为社会创造了什么，留下了什么。
企业家的接班人问题，说到底还是意识和态度问题。对于计划或正在物色接班人的企业家而言，最重要的不是由谁来接班，而是接班之后企业还能否持续保持健康可持续发展，不至于断送在第二代领导人的手中，这才是企业家真正应该关注的问题。毕竟企业家创立的企业凝聚了太多个人的心血和期望，虽然不是子女但胜似子女。寄望子女能继承父业，不如为他们解决机制问题，实现所有权与经营权的分离，让真正优秀的经理人来领导企业，而不是让子女过一把当企业家的瘾。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。