必要的“效率低下”

2012-11-14 14:44| 查看: 279401| 评论: 1|原作者: 罗火平

摘要: 内耗的问题，不是公司流程多的错。之所以形成这样的内耗，恰恰是因为流程不完善，不畅通。

第四天（周五）下午，款子打进来了，张总马上让手下把派工通知单发到维护部，维护部答复：现在已是周五了，客户周六周日是不上班的，所以，今天派人出去已没有了意义。下周一到周三都没有人可以派。上周好几个工程师在公司闲着，怎么不早点说呢？
张总摇摇头，一脸的无奈。代理商电话又进来了，问工程师什么时间能到现场。张总说，今天周五了，现在派人也没有什么意义。派工通知单已下到维护部，由于工程师都已安排掉了，下周什么时间有工程师还很难说。
电话另一端代理商直接跳起来。张总茫然挂了电话，感叹这个副总当的，怎一个憋屈了得。

一件小事耽误的众多大事

李总出差回来后，张总跟李总汇报这次的客户维护事件，李总让张总谈谈自己的看法，张总本着对公司负责的态度，做了如下分析：
“表面上，公司没什么损失，还提前收到了25%的预付款，最终的结果好像是比当初的方案好。但从深层次的角度去分析，损失不少：
首先，我手头有一个标书要做，还要盯两个项目的方案与预算，这几件事对我来说，是紧急且重要的事，按理来说，应是优先级安排的，但是，售后维护的事却更急。
售后服务这件本来很容易处理的事，因为你的决策与我当时的决定不一致，我为这件小事费力费神，直接影响到了其他紧急且重要的事。
其次原本本周就可以做好的事，因为公司内部、代理商之间的内耗，变成两周都有可能处理不了的事。
再次，从经济的角度看，本周工程师在公司闲着，却因为流程没有走通，只能在公司里闲着，但是，工资还是要发。而下周呢，人却抽调不出来。
最后，从市场的角度来看，很简单的售后服务，却要拖上一两个星期，客户对公司的印象大打折扣。”
“依你看，以后怎么杜绝这种事？”李总点上一支烟，笑眯眯望着这个新提拔的副手。
张总沉思一下说：“我感觉是，我们公司的内耗太大，内耗太大是因为流程太多，以后处理事情的流程少一些，效率就高一些。比如，派工维护系统这样的事情，我一个副总本来就有权力可以直接决策，维护部门看到我的签字，就能派工程师去维护，后面这些扯淡的事情，就都没有了。”

流程太多≠内耗

李总灭掉烟蒂说：“涉及钱款的事，你虽然已经是副总，但还没有这个职权。公司流程多，是为了保证系统效率，系统效率就是能让你在同一时间内，能处理更多更复杂的事情。”
“有一个个体老板曾经在十五六年前讲，特不喜欢万科磨磨唧唧，什么事都打报告，多大点事，自己三两下就搞定了。当时事实确实如此，为什么呢？因为从点儿上来说他是有效率的，因为他是老板，又在第一线，说什么底下就做什么。”
“而万科呢，一个项目经理把这些事汇报到深圳，层层审批，再到执行层，显得过程繁琐，效率低。但是16年后你看，这位朋友永远只能做一个项目，不能同时做两件事，而万科现在同时做200个项目。这就是系统的效率。”
“所以内耗的问题，不是公司流程多的错。之所以形成这样的内耗，恰恰是因为我们流程不完善，不畅通。一些流程节点设计不合理，才导致内耗产生。”

打通流程梗塞点

“那我们公司有哪些流程节点需要疏通呢？”听李总一番分析，张总心里气顺了许多。
“有三个关键的流程节点需要疏通：
构建信用体系：这次事件中，代理商的信用如何？如果公司有一套信用考核机制，代理商在信用考核中是5A级，那就完全可以先派人再收款。如果他的信用不好，那么，就应当坚持先付款，再派人。
公布人员安排：开始维护部有人空闲，却因为没有领导签字，拒绝接受派工通知单。等到各种流程走完了后，却又没有人可以派了。如果你们提早知道了走流程这几天有人手，而接下来的一周却没有人可派，至少可以再跟我申请，是不是先派人去，再收款，也可以进一步联系甲方或代理商讲明情况，尽快打预付款来，好提早派人维护。
建立多角度的客户拜访机制：你在跟进该客户时，跟科室主任的关系很到位，那也不能忽视了副主任，应该再派个人对接副主任，让客户不同级别的人，都和销售团队成员建立关联。”
听完李总的解决方案，张总不禁感叹：姜还是老的辣。

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