何不加一条供应链

很多公司的供应链长期像钟摆一样摇摆在成本最小化和服务最大化之间。物流成本超出了预算，就削减存货；终端因缺货而抱怨，就增加库存。如此折腾，皆因企业以单一的供应链应对所有产品的差异化需求。

“一样水养百样人”的单一供应链

A公司是著名的小包装油制造商，拥有上百个规格品种的产品，年营业额达百亿元人民币。约70%的销量来自区域内各城市的经销商（全国共600多家），其余来自一些重点零售客户（KA）和特殊渠道如机构、学校等。产品涵盖从高端的瓶装橄榄油到最普通的色拉油。
A公司常常陷入一种病态，难以自拔—供应链长期像钟摆一样摇摆在成本最小化和服务最大化之间。这个季度，物流成本超出了预算，就削减存货；下个季度，终端客户和顾客因为缺货而发出抱怨，就增加库存。
这是因为A公司像大多数企业一样，采用的都是一个“一样水养百样人”式的供应链。即所有的产品都采用同一条供应链，不管高端产品、低端产品、季节产品、时尚产品还是普通大众产品，都要用整车分送到全国的中转仓库，储存在那，直到经销商或KA的订单到达后再发送给顾客。由于经常要等一车的运量装满了才配送出去，让客户和消费者等得太久，也就不足为奇了。
如果来自市场的抱怨太大，他们便增加中转仓库的库存，直到财务部提出预算警告。
表面上看，A公司是在根据客户的需求作出反应，但单一的供应链不可能解决所有客户对所有产品的差异化需求，因此这种钟摆式的调整永远都在原地踏步。
形成“一样水养百样人”的静态供应链有两个基本原因：一是供应链信息技术不能支持完全的动态管理；二是所有企业都在同一水平上，都在采用不经济的做法，所以，即使你这样做，也不会有什么竞争劣势。
僵化的供应链慢慢悠悠地运转，对因季节、时尚、竞争等因素引发的需求变化反应迟钝，终端或因此失掉大量的销售机会和本应得到的销售利润，或因此多了大量本不该有的不良库存。

构建多条供应链

为什么A公司不在生产线的末端，直接把橄榄油装进TNT的包裹里，快速地送到客户手中呢？完全没有理由让这些体积小而又昂贵的橄榄油慢吞吞地经过几级仓库，等到整辆卡车都装满后，才被发到全国的仓库，还只是作为存货放在那里。高价值的产品库存成本非常高，快递节省下来的库存费用，足以抵消由于使用快递而增加的运输成本。
对A公司而言，两条供应链比单一供应链好。比如，一条供应链运输体积大、需求大而稳定、价格低廉的传统产品（如色拉油）；而另一条供应链运送体积小、价值高的高端油种（如橄榄油、芝麻油、山茶油）。A公司产品属性并不复杂，供应链结构简单，两条供应链已经足以解决问题了。
而有的企业则需要细分出更多的供应链，如知名的服装鞋帽SPA商（制造零售商）L公司。
L公司的产品分为如下三大类：大宗生产的产品，例如普通的运动装备、鞋；季节性产品，例如夏装；时尚产品，例如流行的上衣。
L公司的一大问题是库存过多。终端积压大量产品，大体上90个SKU库存，只有60个有销量。在长沙，2005年9月份只有47％的SKU有销售记录。于是，L公司目前自有库存4亿元左右，且在快速上涨。
表面看来，库存过多似乎应该归咎于销售不力。实际上呢？根据数据统计，库存大多为季节性、时尚性产品。这类产品的消费无法预测，销售周期很短，一款产品可能销量巨大，也可能颗粒无收；可能会立竿见影，也可能在旺季末期才销量大长。
当终端某款商品缺货时，提交的紧急订单却因为加单生产周期太长，不能满足时间要求。等到产品终于生产出来，再通过整车配货发送到门店，旺季早过了。没办法，只好作为过季产品积压在终端。
是什么导致加单生产周期长呢？一是供应商产能利用率低，“忙时太忙，闲时太闲”；二是产品标准化差、材料通用性弱、用料分散，不敢大量采购原料。
另外，有时为了满足销售计划的需求，放松了质量控制，加上采购不严，导致在退货商品中，因服装材料退货的达42％，鞋材料退货的占60％，这些退货都成了不良库存。
由此可见，L公司终端库存巨大的根本原因，并不在销售系统上，而是出在采购（采购未达经济批量、供应商产能利用率低、材料不合格）、生产（加单生产周期长）、产品设计（通用性弱、用料分散）等供应链问题上。传统的、刚性的单一供应链运作的问题集中表现为终端库存过大。

新增一条敏感型供应链

要解决L公司面临的问题，首先要从如下多个纬度，讨论不同产品对供应链的不同需求。
1.产品特点—如产品价值、体积、库存平均成本、各种运输方式风险导致可能的损失；
2.产品需求—如大宗生产产品、季节性产品、时尚产品不同的需求特点（包括需求量、需求波动、销售特点等）；
3.时间—处在生命周期或者销售季节的早期、中期或者晚期；
4.存储类型—体积大、体积小；
5.客户关系及其他。
■大宗产品全年销量比较稳定，利润率比较低，生产容易预测，意外订单少。因此，商店可备有基本存货，中转仓库有少量安全库存，而且应该以整车形式运输才更为经济、高效，L公司的传统供应链正是为大宗产品设计的。
■季节性产品的需求高峰期有时受气候变化左右，很难预测，零售商必须在销售旺季之前事先备足存货，宁早不晚，并仔细控制存货运送到终端的节奏。
当然，季节性产品的供应链不会像A公司那样仅仅增加一种运输方式那么简单，要复杂得多。
比如，储存空间大的商店更能支持季节性产品或短生命周期产品的存货水平需求，而储存空间小的商店中往往积压着数量惊人的过季商品。这是因为前者拥有更多的客流、更丰富的促销手段，对生命周期短的季节性商品有更强的消化能力。因此，支持大店与小店的供应链应该大有不同，季节性商品应以快捷的送达方式满足大店的需求；小店则应该获得其他相应的适销商品的支持，而不是盲目地将季节性商品填满小店的仓库，导致无穷后患。
■时尚产品的需求基本上不可预知，时尚青年们见风就是雨，鬼才知道今年是流行吊带装还是露脐装呢。这就需要更为特殊的敏感型供应链，迅速对时尚信息作出反应，并迅速生产出来，以最快捷的方式送往终端。西班牙时尚产品零售商Zara在销售上的成功即源于此。
Zara在远东构建了一个能在48小时之内就对时尚产品作出反应的供应链。如果你从Zara美国的一个商场买了一件时尚服饰，数据就会被传送到远东的工厂。工厂里存有完成了一半的“毛坯”产品，产品会被迅速裁剪和缝制好，用飞机送到美国，迅速通过海关，在晚上便可到达商店，放在你买走那件服饰的地方。
这种方法确实很昂贵—服饰成本升高3美元。但是这件衣服弥补了本来会失去的销售机会，其边际利润更超过20美元，是值得且必要的。
所以，新增一条敏感型供应链，加快对市场前端信息的反应速度和处理速度，应对需求波动巨大的季节性产品和时尚产品，对L公司来讲，刻不容缓。
如今，供应链信息技术已经能支持越来越多的动态管理，在正确的时间将正确的产品送到正确的地方。一些先行者，如沃尔玛、宝洁，都已在使用这些供应链了。当然，并非所有的企业都必须成为宝洁那样的巨无霸后才有这个资格和需要，中小企业在自己的供应链管理中融入供应链差异化理念，提高反应速度，也会在竞争中受益匪浅。（作者单位：西安交通大学） (文章编号：0319，欢迎对文章评分并获得中奖机会，具体方式详见P5启事）

销售 * 分时点上市，上市品类以及时点划分更为精细
 * 快速分析市场响应情况，共享信息并预测未来需求
 * 通过后台快速反应确保畅销品需求
运营 * 减少季前生产比例
 * 增加备料，提升反应速度
 * 变化排产策略，更好地利用供应商产能，采用通用材料，提升供应商反应速度
 * 物流直送终端，提升反应速度
产品系统 * 材料以及产品部件的通用化
质量水平 * 采取严格的质量控制措施

销售 * 更好贴合市场需求，提升销量
 * 减少缺货率，确保畅销品供应，提升销量
库存以及库存周转 * 通过减少季前生产比例，降低库存风险
 * 按照市场反应（市场需求）进行生产，减少库存积压
品牌 * 以低库存，减少季末清货，维护品牌形象
反应速度 * 通过正确预测，合理的备料，提升反应速度
                  * 通过快速采集客户终端需求，提升反应速度
 * 直送终端，提升反应速度
开发款式 * 通过材料以及部件标准化，降低产品开发复杂性
 * 通过产品差异化上市，增加款式利用率
运作成本 * 显著降低总体运作成本比率
质量 * 通过材料通用化，部件通用化，保证产品质量
 * 在产品开发款式更多、开发速度更快的情况下，采取更为严格的质量控制措施

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。