李华的火锅艺术

不断升级品牌

餐饮业的发展，不仅仅体现在饭店档次越来越高，而在于企业是否居安思危，在变化中突破行业的瓶颈。

2003年，海底捞的到来搅动了郑州餐饮市场原本的竞争格局。

“海底捞来之前，在郑州市场，百年老妈没有竞争对手，整天感觉做不完的生意。”李华说。她认为竞争对手的到来绝对是好事，餐饮市场就是这样，你必须不断调整，谁调整得快谁就抢了发展的先机。

同时，在这一时期，人们经过5年时光的转变，渐渐从眼花缭乱的市场中，似乎知道自己该怎么吃、如何吃。“应该说5年的时间，消费者的思路逐渐清晰，他们会有选择地吃饭。如何吸引消费者已成为经营者首先要考虑的问题。”

李华认为，“这个时段，行业共同讨论最多的一个话题，就是外部环境、服务水平和餐品的升级。”

在2003年，百年老妈正式启动了标准化管理，开始建立一整套统一且标准化的管理体系和制度。

“企业形象、logo、流程，一整套体系建设。比如百年老妈，装修风格和颜色、进门的形象墙、雕塑，包括用具、桌椅板凳等都是一样的。”李华说，其实工作从2000年就开始筹备，海底捞的到来只是加快了百年老妈品牌建设的步伐。

2009年，百年老妈又建立了一个包括采购、储藏、运输等在内的食品安全、责任可追溯管理系统，以保证质量和品质。

每一块肉，从出库入库到细菌的繁殖、温度等，百年老妈的工作人员都有文字记录，保证食品流通的每一个细节终端都十分透明。

规范化的管理让百年老妈的品牌进一步升级。在李华看来，品牌就是经过市场的验证、大浪淘沙的洗礼之后，仍然保持着健康良好的发展态势，而顾客的认可就是对品牌的肯定。

“我知道这个市场该做什么，方向在哪儿。”李华用几年的时间揣摩到了火锅业投资与盈利的“黄金分割点”。

2004年，百年老妈开始发展连锁经营，成为郑州本土最早做火锅连锁的企业。经过15年的发展，李华掌控的百年老妈火锅已有直营店8家，特许加盟店接近110家。

“我的第一家店面，只有186平方米。当时我就想着有一天要做大，管理规范和连锁经营是必需的。”李华说，不过，她的做事原则是坚持恪守计划，绝不做自己能力驾驭不了的事情。

“放”与“收”的艺术

“以前做餐饮，靠一点就可以了，比如说靠菜品，靠卫生，靠服务，靠环境，现在那个时代已经过去了，必须靠综合的竞争能力”。李华对竞争有足够的应对准备。15年的砥砺，李华摸索出一套适合百年老妈的现代企业管理体系。

有媒体曾报道，李华会随机去某个店面了解工作，当我们就这件事向她求证时，李华笑着否定了：“店里的员工认识我的很少，我去店里的目的只有一个，跟朋友吃饭。在管理上我是充分放权的。”

李华的放权建立在一整套企业管理制度、体系之上。通常，店面的主要数据统计每天晚上会发到她的手机上，她本人只负责公司的战略和方向。

“如果你有一家店，你可以是老板也可以是领班；如果你有两家店，那么你就是老板，你可以有两个领班；如果你有三家店，你就必须公司化运作，统一管理。”李华说。

管理水平是否跟得上，将决定一个企业专业度的高低。今天的餐饮企业，已经与20年前截然不同，进驻的门槛已经提升到了一个企业的水平。谁的思想跳跃，谁就可以抢到更大的市场份额。

李华坦言，百年老妈能取得今天的成绩，除产品本身外，团队的付出功不可没，“产品和团队犹如企业的两条腿，缺少了哪个都不行。”

15年的时间，跟随李华的管理层人才流失率为零，他们都是从百年老妈最基础的岗位一步步走到今天。

在百年老妈，员工只要有能力可以得到提拔，管理层没有“空降兵”， 这让李华坚信了一点，管理层的职责就是贯彻和执行，而没有随企业一起成长过的职业经理人未必能很好地与企业水乳交融。

在李华看来，留住人才的激励机制很重要，但更重要的是让员工有归属感。“我们倡导踏实做事，坦诚做人，有能力就上”，百年老妈这种近乎“简单”的价值观跟李华的经历有着很大的关系，她直接创业，没有打工的经历，一路的打拼让她更看重一个人做事、做人的态度。

对管理层放权之余，李华经常带她的团队出去学习，每年百年老妈用于员工学习的费用都在100多万元。

现在，李华只是一周到公司参加一次例会，大部分时间她都用来学习、享受生活，或喝茶，或养花草。

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