规划你的强者足迹

从狭义上讲，年度规划就是为完成公司总体指标而分解到自己的工作细则，它应该是一个项目进度表，用于表明自己未来工作中的进度情况，考核自己计划达成率的参考。但从自己的角度出发，这个年度规划也是在完成自己性格、行动力（绝非执行力）磨练的过程。

认真做好年度规划，并在未来一年中踏踏实实地完成每一项指标。经过三年之后，你会发现自我动力强劲，面对困难不再畏惧，而且思维活跃、行动能力绝佳，这就是年度规划带来的优势。它是引领你迈向强者之路的明灯，让你在过程中淬炼自己，逐步形成独立迎接各种挑战的意识。

所以，我们不要简单地认为年度规划仅仅是公司指派的工作要求，又或者只是向领导层展示自己能力的机会。它应该是自己事业规划中的一小部分，它只占每天8个小时，但就这短短8小时，我们不能予以忽视，它是我们成长的利器。

年度规划的筹备工作

在制定年度规划前，我们必须确定两个方向问题。

第一方向，跟随企业次年度发展方向。只要是打工，就必须紧跟企业步伐，这是常识，也是职场人士的基本素养。在年终会议上，公司都会将次年度企业运营大纲或多或少予以展现，在自我年度工作规划中只要紧跟就行，重要的是分解到具体工作上去。

第二方向，自我能力弥补。通过一年来对自己工作的总结、剖析，了解到自己的不足之处，比如工作态度、方法、技巧有哪些需要进一步提升，并以此为着手点，制定个人提升计划。在次年度工作规划中，要刻意加强自我弱项的工作量，将自我综合素养提升与工作有机结合，为事业发展夯实基础。

年度计划的焦点法则

我们上小学时，语文老师总是讲，一篇文章千万不要记流水账，把每一分每一秒都按部就班记录下来。这样的作文连鸡屁股都不如，更别提鸡肋了。上学时我理解不了老师的要求，现在知道怎么回事了。当看到流水账式的工作计划时，简直就恨不得拿个板凳砸这种家伙，因为他除了在浪费自己的人生，也在浪费别人的时间。这种报告他们写了一整天，结果却没有任何主题思想，根本看不到任何想法，只能表明他们碌碌无为、毫无建树。

所以，在整个规划中，首先要确定规划中最想凸显的核心主题，这也是整个规划的灵魂所在。整个规划必须聚焦你的观点，再从各个方面予以诠释。

在规划中，自我观点越少越好，其他内容可以是支撑观点的工作或者工具。这样才能使自己的规划拥有聚焦的力量，让你的思路更清晰、透彻。

计划的内容及格式

1.依据

当我们要阐述自己的观点时，必须给观点找一个出处，也就是让别人认同你的观点。最好的依据就是销售数据分析，这也是目前各大公司公认的核准法则。通过数据的分析阐述，才能让上级部门对你所提出观点的合理性予以判定。一般情况下，我们将数据从宏观向微观进行逐级分解。

首先，分析企业销售金额大盘情况。将去年与今年同期进行对比，从年度业绩增长率上判定企业或者某项目的经营结果。一般情况下，行业正常增长率在30%左右，个别处于成长期企业可能达到35%～45%，这些都是合理范围值。

根据企业年度业绩分析，再对自己的年度业绩进行分析。分析自己的业绩在公司处于哪个水平，有哪些数据是需要保持的，哪些数据需要提高。

分析数据的目的是从中找出对与错，吸取经验及教训,并据此制定来年的工作目标。

2.目标

我们通过数据分析，找到问题所在，脑子里有了针对问题的解决方案雏形。此时，我们不要急于制定目标，需要先进行总结。

我们要给自己的思维限定一个路径，即先考虑解决方案的目的，再设定成数值，这就是我们的目标。目标必须很明确。比如我们要调整渠道流通速度，将原有产品周转率从原1月一次，提升至1月两次，又或者将利润率从原24%提升至32%等。

与目标相对应的是决策方针及执行流程，当目标确认清晰后，我们才能将方案路径予以调整。在目标明确化的条件下，你才会发现你的思路有了逻辑，这会帮助你对不必要的决策予以否定，避免难以取舍或者犹豫不决。

3.流程

规划的层次性主要依靠“流程”，即整个规划的逻辑性。我们制定规划不能一概而论，不能过于笼统，要有层次性。

规划的最高层级是刚才所讲的目标，所有解决路径都围绕目标开展。第二层级是项目大类归纳，即如果按照目标预期予以考核，要达成这个考核我们必须完成几大类工作。

比如家纺行业中的新店开张，如果一家门店要建立起来，首先应该是选址。选址包括类似于肯德基的门店评测，通过人流量、当地消费能力预估开业后销量情况等。然后是针对门店存在的天然不利因素进行促销设计弥补。再考虑促销中的执行细节，如当地经销商有哪些执行难点，是否可以通过其他办法予以解决。通过层层分解，逐步将开业后续工作予以完善。这就是规划的流程。

当项目大类予以确定后，我们必须针对每个项目的投入、产出予以预测，评估每一个项目所带来收益。如果收益小于投入，也就是出现亏损时，我们要思考是否能带来一些边际效益。比如，投放公交广告的收效并非立竿见影，但能带动终端消费者对品牌的认知；联合促销虽然相对利润较少，却能提高品牌在当地的渗透率。这些边际效益虽然无法进行准确评估，但可以根据自己的经验予以确认。

4.控制力

要使规划成为实效性武器，除规划本身外，最为重要的是“控制力”。我们可以用SMART法则对控制力进行完善。

Special：具体。大多数人普遍认为，年度方案只需要进行大体阐述就可以得过且过。但从目前调查情况来看，越是大公司的年度规划就越细致。某些跨国企业甚至细化到以天为单位。所以，规划方案必须做到面面俱到，为自己的职场道路打好基础。基础越牢固，未来发展就越蓬勃。

Measurable：可测量。当每个分解工作开始规划时，一定要给自己一个考核标准。因为没有考核标准，就无法知道自己达成情况如何，就和考试没有考分一样，一年到头也不知道自己成长到何等阶段。所以，可测量事实上也是对自己能力的一种评估结果，最起码它能让你认清楚自己工作的缺失究竟在何处。

Available：可行性。千万不要凭空想象任何一个规划方案，如果字里行间充满了“空”、“大”、“难”，这种东西只能被人束之高阁。就和一群老鼠开会给猫挂铃铛一样，成为企业的笑话。我们必须对所有市场进行假设，当一个整体规划需要面对众多市场时，很多时候是无法满足所有区域需求。你最好准备一套应急预案，以保证可行性。

Reliable：可靠性。最好的办法就是将方案与一线经销商予以确认、研讨，大家不断协商其中的困难因素，并予以修正。这种办法能让经销商参与其中，让他们成为你的合作者而非执行者，得到他们的支持，你的后续工作开展将有丰厚的回报。

Time：时间。这是控制力的关键所在，如果你在执行年度规划时，心中有个时间进度表，会变得更加迫切，行动能力将大大提升。最好的工具就是使用甘特图，将各个工作项目设定好时间结点。将甘特图贴在你的办公桌或者电脑桌面上，时刻提醒你自己，让工具协助你提升绩效管理。

如果你是管理者，那么分解到各个人头上的项目按照时间进行结果考核。你就可以据此评判下属的绩效是否合理，并可让一些看似忙碌事实上并无绩效反馈的庸者无处可遁。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。