怎样写出让领导重视的 工作报告

做事不如做人，做人不如做神。想要成为神一级的员工，必须要学会将成绩表现出来。除了定期的月报以外，工作报告也是必不可少的敲门砖。通过工作报告，让直属领导看到你的成绩，甚至得到更高一级领导的肯定，你就大有前途了。

工作报告的核心价值

对于碌碌无为者而言，工作报告就是一场企业形式秀。他们普遍的心态是，只要业绩好，工作报告就算随便复制粘贴一下，领导也会得过且过。既然是一场形式，又何必太过认真计较呢，说不定多玩两把牌的投资回报率都比写报告强。对于他们的态度，我们不能嗤之以鼻，毕竟这是他们选择的人生方式。

工作报告并非一种单纯的工作要求，而是领导对下属的思维锻炼，同样也是他们学习、了解市场情况的重要手段。高层领导没有时间对一线做到全盘、细致的拜访，通过各种总结和报告，他们可以清楚知道整体市场的变化趋势。

我们假设一下，如果你是高层管理者，每天看到的都是千篇一律的总结和报告，突然一天发现一个思路清晰、观点新颖，同时给自己极大启发的工作报告，你是否很想见上一面写这篇报告的人。如果当面了解后，发现此人与报告显示出的能力一样强大，那么后期升职空间就不言而喻了。

所以，工作报告是在领导面前表现的最佳时机。

工作报告的布局

事实上，一个报告就是一个思路的呈现，这就像一部TVB电视剧，如何让剧情扣人心弦，如何才能让观众有口皆碑，主要依靠整体剧情布局。如果没有背景阐述就直接导出剧情，实在太过唐突，观众也没有什么口味了。所以，如何调整布局，是整个报告卖座与否的关键。

如果我们想写出优秀的工作报告，就得像美国大片一样，来个续集或者后传什么的。所以，工作报告中应有总结和规划两部分，并且二者是两种不同的风格模式。

工作总结就像第一部，必须打出响头，续集才能叫座，观众才会掏钱看续集。因此，总结部分必须有一个高潮来吸引观众，到计划部分再来一个，双剑合璧才能威力无穷。

第一步：了解受众关注点

报告的目的是传达某种观点，在叙述观点前，必须告知受众群体这种观点的产生过程，及此观点对于经营有何帮助。说的透彻一点，就是满足报告对象的需求，解决他们目前遇到的销售额、渠道管理中的核心问题。

一般情况下，领导在每月月度会议中，或多或少都会提到现在的困惑。如果稍微留心一下，你可以将每月领导所提及的问题进行汇总，其中提及率高的问题就是公司上层关注的焦点。了解到领导关注的焦点后，我们再进行解析。

一直困扰公司的问题或困难，肯定是由多种小问题组成的环套，层层相扣、相互叠加，这被称为“环形思维模型”。如此多的小问题，又拧成一个大问题，让领导想起来头疼，看起来心烦。不是他们不想解决，往往是无从下手，到后面只能头疼医头、脚疼医脚，问题无法根治。

要对付这种情况，我向大家推荐另一个模型：“金字塔分析模型”。这个模型能有效协助我们整理思路，如图1。最下层是收集的各种反馈问题汇总，将问题分类罗列出来，如“酒店住宿费的利润对酒店利润没有贡献”、“餐饮部的损益和饭店整体的损益有密切关系”等。然后，我们可以对这些问题进行总结，归纳到第二层次，即“酒店的收入高低依赖餐饮部利润”等。通过归纳，问题会进一步集中，我们再对问题按严重程度进行排序或梳理，最终找到最紧急、最重要的问题，并找出解决问题的关键。

通过此类办法，我们可以更有逻辑地整理出上级的关注焦点。找到焦点后，我们便完成了第一步布局。

第二步：用报表阐述问题

做销售时，最简单也是最容易让人信服的证据，就是报表和数据。你告诉领导问题是怎样的，但空口无凭，领导不会相信。如果有分析流程，然后得出结论，他们可能才会认同。

《市场营销》教材上教育我们，要先从数据中找问题，再到市场上予以确认。在此我可以向大家保证，对于众多民营企业而言，这都是瞎扯。

当市场环境好时，众多民营企业都在忙着抓产量、抢市场，没几个会有危机意识，将危机防范于未然。所以，最为简单的办法便是先将问题收集分析，再用数据予以确认。虽然这样一来，你的报告有主观因素在里面。但大家试想一下，如果大部分民企都会通过数据分析提前发现问题，中国企业将是多么的强大，想要一统全球经济江山简直易如反掌。事实是这样吗？显然刚好相反。所以当陷入困境时，问题早已错综复杂。因此这种与标准教科书上背道而驰的法则，恰恰十分适用于国内企业。

当然，如果发现数据与预先设想问题大相径庭时，请以数据分析为准，说不定你也会有新的发现。当数据分析做好之后，你的报告前奏部分就完成了。

工作报告的高潮：

剖析问题

剖析问题是工作报告的高潮部分。对工作中出现的问题要深层次剖析，最好发现领导层至今没有看见的问题，让他们有种恍然大悟的感觉，这才是非常理想的预期效果。

如何剖析问题？我可以讲一部分，但另一半要靠你自己。

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