不景气的市场， 你自己景气不景气

经济危机怎么应对 

2013年的规划？这个话题很大，写一本书也不过分，在此只能罗列要点，讲讲在年度规划中容易被忽略的事情：

第一，不要用财务眼光制定销售年度规划

现在很多企业的年度销售规划是按照财务导向做的。首先是分各市场任务量，然后确定市场投入费用比例，最后制定费用超额奖罚……这种规划报表看上去完美，但却完全是在制约销售。

第二，展望未来的前提应该是先回顾历史

在你做2013年规划的时候，一定先把今年的问题搞清楚。应该先回顾2012年销售数据，明白该年的增量来自于哪些产品、哪些区域、哪些经销商，再确定明年的“机会产品”、“战略增长区域”、“机会渠道”……确定销量增长模式后，再配套财务控制，才不至于本末倒置。

第三，增量的主要方向 

增量的主要方向无非是区域、产品、渠道、经销商、终端、价格秩序、促销、团队管理等几个维度，面对的市场问题无非也就200多个，而这200多个问题的答案，其实民间早有各种版本流传。说起来话太长，拙作《终端销售葵花宝典》的最后一章，专门写到了《区域市场增量模型》，讲解了基础管理增量模型、区域策略管理增量模型、经销商/分销商通路管理增量模型、延伸网络细化渠道增量模型、终端管理增量模型、打击竞品增量模型等18种有普遍意义的“非促销增量方法”，其中每一条增量方法里面又包含很多细分的途径和动作，18种可以分解成28、38、88种……其实，区域经理要是能站起来像内行一样俯瞰这个市场，就会发现还有很多销量机会，而不是只能通过促销来增量。

由于本文篇幅所限，此处不再赘述，大意示例如下，大家可以触类旁通：

区域（经销商）维度：分析数据，2012年哪些区域（经销商）的成长低于预期，哪些区域（经销商）的成长高于预期？这些就是“问题区域”和“潜力区域”。去实地走访认真检视，问题区域（经销商）一定是有原因的，要找到问题及时救治，让它2013年不至于拖后腿；潜力区域（经销商）要看看是不是真的有利好消息，要不要增加人力、增加市场费用趁热打铁把它做起来。对那些有增长潜力的经销商，一对一跟他们谈支持：你今年多少量，明年期望你做到多少量、做到多少铺货率、开发多少分销商，我们给你什么人力物力支持……这一圈工作踏踏实实走下来，找到增量区域（经销商），明确增量目标和配套支持以及时间进度，心里就会有谱一些了吧。

第四，抓机会

就来信而言，我想提醒一下，如果你的品牌不够强势，请关注抓“机会网点”、“机会产品”。举例说明如下：

1．突出优势产品：比如统一方便面曾经在战略上输给康师傅一招，康师傅很早就有大口味“红烧牛肉面”，统一公司直到这两年才结晶出自己的优势口味“老坛酸菜”。消费者反应很不错，康师傅又没有这个口味，所以“老坛酸菜”是统一公司的差异化优势产品，那么统一的业务人员应该做什么——把优势产品的铺货率提到最高，在每一个终端尽量先铺“老坛酸菜”，把它摆在最好的排面、最好的位置。优势产品的销售机会要最大化，这不但能提高销量，而且能迅速提高开户率，和终端结下客情，促进其他新品铺货。

2．突出机会产品：什么叫做机会产品？顾名思义，就是有销售机会的产品。怎么寻找机会产品呢？先看本品，本品优势产品当然是机会产品；第二要看竞品，竞品哪个品种在当地卖得很好，这正是告诉你当地的机会产品是什么类型；第三再看当地消费者的使用偏好，也在告诉你寻找机会产品的线索；最后看渠道，不同渠道需要的产品不一样，比如超市需要“看起来打了特价的产品”，乡镇需要低价和“看起来实惠”的产品，麦德龙需要箱装产品，团购需要价格模糊的产品（方便操作当事人礼金）。看本品、看竞品、看消费者偏好、看渠道需求，寻找到自己有销售机会的机会产品，针对机会产品进行铺货。产品选对了，铺货自然会提速。

3．机会产品成系列：机会产品、优势产品铺货快、起量快，接下来要思考机会产品成系列，多规格、多渠道销售，这也是借力打力提高铺货速度的好方法。比如，既然福满多方便面红烧牛肉味已经在当地卖得很好，想提高业绩是再新推一个面霸系列起量快呢，还是集中力量再推出一个福满多新口味？当然是推老品牌的新口味、新规格、新品项起量快！同理，假如A产品在酒店已经很流行，那么在流通渠道铺新品B起量快，还是把A产品包装稍改一下，搞一个A产品流通版去流通起量快？当然是A的流通版。机会产品已经被消费者认可，把它的销售机会最大化，多渠道、多规格铺货成系列销售，这又是个“四两拨千斤”的铺货办法。

4．寻找机会店：比如健力宝一直以来经营品项过度集中（推过不少新产品，但存活下来的很少），历史上出现过不少经营风波，导致终端铺货率严重下滑。如果健力宝今天要铺新品，按传统模式挨家拜访成交希望太渺茫（有些终端店甚至可能认为健力宝已经倒闭了）。但是健力宝目前被统一公司接手管理，业绩止跌回升，2010年十几个亿的销量，说明还是有不少终端至今痴心不改仍然在卖健力宝。请问，这些到今天还在卖健力宝的终端对健力宝品牌有没有感情？有没有信任度？这个终端周围的商圈有没有消费者还是健力宝的老主顾？那么健力宝今天铺新产品最容易铺进去的是陌生店，还是已经有健力宝在卖的有货店——当然是有货店！这些店就是健力宝的“机会店”，针对这些“机会店”进行铺货成交才有胜算。

新产品上市总是这样，100个店都卖得不好，总有几个店能卖好。所以销售主管在新品铺货阶段要去抓这些动销好的网点，徒步把这些店走一遍，跟老板聊一聊，看看这些店本身有什么特点，看看这些店产品、陈列、促销、价格有什么方法……只要你用心去看、去问、去体会，一定能找到规律，然后恍然大悟：“我明白了，靠近学校的店能卖得动这个产品”，“我明白了，那些卖不动的店档次太低，要集中力量攻打高档店”，“我明白了，本地人都认当地牌子，我这个外地产品初来乍到铺不动，但是靠近旅游景点的店能卖得动，因为来这里消费的是外地人”，“我找到窍门了，先让业务人员把终端走一边，把客户资料建立起来，把对竞品有遗留问题、有抱怨、有客诉的店统计出来，这些店比较容易攻打进去”，“我明白了，第一步首先专打城乡结合部，竞品在市区非常厉害，但是他的经销商在这些地方配送能力不行，服务很差”……

在品牌号召力不够强大的区域，不要按照传统做法一周一次按线路拜访——弱势品牌广泛拜访很难拿到订单。首先要筛选自己的机会店，安排业务人员先对机会店集中拜访，针对这些机会店设计促销政策，把这些店拿下，建立新产品的“革命根据地”。新产品在这些网点铺货、动销、“站住脚”之后，然后再扩大拜访范围。

第五，圣人不二过

要有自省能力，2012年你一定做错过事情，比如年前备货不足损失销量、旺季经销商车辆不足导致终端断货、乡镇分销商没有及时管理导致四级市场销量损失、人员离职率管理不到位造成大量缺编，旺季产能、销售、储运不能互相协调造成损失销量……你做得再好，也要反思，“假如让我重来一遍”。你吃一堑，长得那一智在哪里？把去年的管理漏洞补上，圣人不二过，重复犯错就是“二”了。

第六，别忘了离职率管理

年终企业要分岗位、分区域检点一下今年的累计离职率/空岗率。每个月离职几个人不觉得疼，年底累计，全年中层、基层离职率超过30%，就很危险，尤其是基层离职率。底层兴，企业未必兴；底层亡，企业必定亡。底层离职率一旦居高不下，说明企业的激励机制没有吸引力，或者产品在终端动销出了问题，业代没法干活儿。关注底层，草根才是主流。有的企业今年业绩很好，但是一盘点全年离职率累计80%，不算不知道，一算嗷嗷叫，赶紧分析员工的离职原因吧，真要“铁打的营盘流水的兵“吗？那就成了泥捏的营盘。

要在这么短的篇幅里告诉大家增量规划怎么做不大可能，所以画几张脸谱大家自检，写几个误区同行指正。最后，我想说：“不景气的时代淘汰不争气的人。”这话听起来比较鸡血，但却是实情。增量的规划方法并不神秘，不但我在书里写过，而且就这个话题很多前辈写了太多文献可供参考。但是，这些规划，做起来一定琐碎复杂绝不轻松，关键看你有没有这个知识储备，看你能不能努力践行，更重要的还是心态，看你自己景气不景气。■

（编辑：吴明housy0116 @126.com）

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