土匪式电商操盘手

一线品牌的电商最好做?

 “线下一线品牌做电商，是最惬意的了。流量和活动都不缺，价格又卖得高，即使是电商门外汉，都能轻松上手啊！”

 而真正操盘过线下一线品牌的哥们会说，你只看到我的风光，没看到我的辛酸！

越大的线下品牌，对应的支持辅助系统越是庞大，且完全是根据线下营运需要量身定做的，不匹配电商很正常。再加上大公司基本都有的大公司病，想做好，没那么简单！

但是老板们不这么想。他们对电商的期望往往很高的。越大品牌的老板，越是有那种不怒自威的强大气场，他提出了一个目标，很多电商操盘手根本不敢去扫老板的兴。

公司所有资源，都是听老板一句话调配的，所有人在老板面前都唯唯诺诺。可能所有部门都会口头上热烈回应老板进军电商的激情，但这并不代表非电商部门真的会自发自觉去积极支持配合新生的电商部门——多一事不如少一事。

事实上，非电商部门附和老板过高的电商期望，基本上属于站着说话不腰疼，反正最终落地还是得电商部门来，这就是职场现实啊！

有高期望，不等于有高投入。相反，老板相信电商能用更少的投入，更快的速度，赚到更可观的钱，这是绝大多数初涉电商的传统企业老板的普遍性心态。

但是时至今日，电商红利期早已过去。除去那些早已上网的一线品牌，还有几个品牌能够低投入高产出？靠谱的电商操盘手都心知肚明，只不过圣意难违，很多人选择硬着头皮去执行。

结果无非两种：

第一，凑合着现有资源勉强用。

外部的专业人才一时半会找不齐，将就内部调剂过来的。且不说管不动，适应期就不短，效率难免低下，错误难免百出。

因为老板期望高，费用预算必然是偏乐观的。于是，用极少的推广费用+与线下同价销售的过季货品+不专业的团队，结果可想而知。然后，财务数据就难看了，非电商部门就看笑话了，老板就有些失望了。

 第二，一开始专人专财专货，想一步到位。

越大的公司，对钱的管控越保守，线上和线下几乎两样的商业模式，注定习惯线下操作的财务部门很难通过电商费用预算。找老板要钱，老板一般是给个折中的办法，预算计划可以通过，但拨款要财务部门控制，于是电商需要的快速反应就在钱上先被大打折扣了。

做电商，要有匪性

如上窘境，如何破局？

其实，在一线品牌企业做电商，太讲斯文和墨守规矩，注定是悲催的。

因为线下品牌公司人多部门多，需要协调配合的事很多，尤其是电商起步期，老板都是大手一挥，至于落地的事，还得有匪气的人才能串联干起来，不然还是得陷入等老板发话——各部门消极配合——支持力度打折——最终结果大打折扣的怪圈。

所以，线下公司整个体系+人性，决定了你要像李云龙一般有野性，懂得抢，才有可能把电商真正做起来。三观要正确，但是为了达成好的结果，不拘泥于方式方法，主动性极强，既会争抢，也会搞大团结。

管理老板的期望

A君是多年电商经验的操盘手，应聘到某线下品牌负责电商业务。老板对A君的到来是充满期待，洋洋洒洒说了企业的种种优势和资源，请A君说下第一年的目标。

因为曾经操作过线下品牌，所以A君不再像以前那么乐观。他告诉老板一个低于其预期的业绩目标，当然对应的也是不多的投入。

老板显然不满意。他鼓励A君更大胆一些，说人财物多的是，放手去冲，做太小没意思云云。

A君回答，还不了解企业实情，先就这么多，三个月测试期后再做调整。

很多人觉得，不应该让老板一开始就不满意。其实不然。与其说了个高目标，实际越来越低，还不如低开高走，逐渐给老板惊喜来得好。

老板是电商能否做成的最关键因素，如何处理好与老板的关系，是重中之重。空降兵别期待老板一见钟情，一般来说，空降兵三年内都没办法获得老板的完全信任。

要取得互信，操盘手一开始就要在老板心里存入正面的信誉。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。