裂帛们给美邦上的两堂营销课

后台组织强化的买手店

我们都知道，商品管理能力是所有零售商的核心要素，但对商品管理的不同深度，带来的不同的品类和价格表现，进而影响销售水平与盈利水平。

一般等待供应商上门的“坐商型”零售企业，尽管在市场上还存在，但除非有特别优良的店址，并且在当地有垄断地位，否则终将被市场淘汰；而那些肯出门去采购的“行商型”零售企业，则可以更多地获取品类优势和盈利空间。

上个世纪末到本世纪初发展起来的一些超市、百货店，因为布局较早，店址较优，因此在“主动采购”方面已经显得相当懒惰，因此丧失了大量市场机会。很多人忘了，在沃尔玛发展初期，其创始人山姆·沃顿甚至常常自己开车数百英里，去寻找各种新品、库存品和特产商品，以增加自己店铺的吸引力。

但简单的“行商型”零售商，如果在商品管理方面介入不够深，依然无法获得更高的商品毛利和品质。因此，我们才会看到成熟期的沃尔玛等国际超市，其商品采购人员必须学会对商品从原料到工艺进行深度考量，来判断其销售空间和自己的获利空间——从某些专业角度看，有一些卓越的零售买手，其对商品的判断能力超过该品类下的大部分制造商，因此在谈判中占尽优势。

宜家是深度商品管理的典范。我们先不用管它卖的是什么，而应该首先看到它是一个零售商。但就是这家零售商，可以专业到给自己上游的供应商提供木材源地和加工工艺方面的深度指导，这就让大部分供应商在它面前失去了谈判优势，甚至要仰仗宜家，才能获取自己工厂的发展和升级。

而在商品管理中，对零售商最大的挑战不是弄清楚一两件商品的来龙去脉和技术细节，而是如何在广阔的品类宽度中进行有效的供应管理，而且要保证绝大部分商品的基本特质符合顾客的需求。只有这样，才能在数千种单品的集合下保持均衡的利润回报。

例如，当一个传统超市或传统百货店想操作自有品牌时，它们天然面对的障碍就是如何能在大范围的品类中实现高品质、优价格的商品组合。

大多数的网店，其实与传统的实体店零售商相去不远，由于对商品管理方面的专业缺失，他们只能依赖有限的供货来源，并且无法主导货品的品类和品质，因此价格掌控力最弱。

但目前在天猫服装排名第一的“韩都衣舍”，采用了一种很巧妙的商品组织方式，在服装（尤其是女装）方面取得了商品优势。

韩都衣舍幸运地选择了韩版服饰这个风格领域。尽管我们不知道这是否是特定的选择结果，但韩国文化的确在近5年乃至对全世界都有深入影响，甚至在某方面超越日本。

即便在6、7年前，日本文化还相对占优，那时的电影大片《后天》、《通天塔》中依然以日本东京为亚洲选景要点；但到了今天，除了中国上海，更多大片如《云图》等影片中出现的亚洲代表城市已经改为了韩国首尔。随着中国人的韩国旅行增多，这种韩风仍会持续一段时间，也为韩都衣舍创造了巨大的市场空间。

不过，即便选择了一个海外强势文化背景的风格，但如何成品类、成批量地为顾客提供商品组合，依然是一个大问题。

正如韩都衣舍创始人所说，他希望像一本《读者文摘》一样，提供风格统一、质量均衡、价格较低但仍有较大利润空间的大批量商品，但怎样“提供”，是最大的难题。

韩都衣舍通过一些制度设计，巧妙地解决了这个问题：

一是成立大量的买手小组，通过竞争机制和奖励机制，实现快速、多款的采购，提升试错成功的几率；

二是在小组内整合选购师、生产及品质管理、零售管理等各类专业人手，形成一个小的生意单位，在采购同时，进行成本控制和零售推广设计等工作，另外还加入了库存周转等指标要求；

三是招聘与目标客群年龄、教育、地域（几级市场）等相当或稍高的年轻人，通过至少1年的实战磨炼（准备相应投入），搭建买手的最终团队；

四是从选择韩国成熟的供应商及其成功款式开始商品组织，在对时尚潮流有所把握后，再开展自行设计并寻找国内代工厂商。

尽管与ZARA、UNIQLO等相比，韩都衣舍依然在供应链组织及管控方面有很大不足，例如由于跟产业基地距离较远，而无法在买手团队中加入面辅料商和代工商的快速配合，但是它的模式依然可以成为所有想做买手型零售商的学习对象——对于一家百货店来说，虽然不像网络零售商那样有轻松的商品转换空间，但在商品资源和人力资源相对丰富的中国，“韩都衣舍模式”在任何一个区域市场，当地排名前三的零售商都可以尝试。

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