炮灰：入易别却难

农药企业的脆弱与浮躁形成恶性循环

中国农药行业发展时间虽然短暂，但速度非常迅猛，而且呈细胞裂变式发展。父带子入行，师带徒入行，合伙人另起炉灶，经销商自立门户，数十年的时间，农药企业数量蓬勃发展，由于成长速度快，多数企业缺乏基本沉淀，发展遇到瓶颈，处在“上不去”和“正下来”的局面。随着市场竞争压力增大，产品同质化、渠道同质化、促销同质化，甚至企业盈利的模式都同质化，使得原来就非常脆弱的农药企业变得越发浮躁，大多数企业都把问题的核心归结于“品牌不强”、“管理不善”、“销售队伍素质差”、“产品创新不足”。

一些咨询机构也趁火打劫，一谈案例，不是宝洁、可口可乐、麦当劳就是三星、松下、戴尔；一说大师，往往是舒尔茨、韦尔奇、科特勒。外企的案例、大师的风采真的适用于我们本土企业吗？营销概念从4P到6P、8P，又到4C、4R，从细分到切割再到定位。不少企业为之付出数以百万元的代价，然而交了学费，却总是“考试”不及格。而对于销售队伍素质提升的团队拓展训练，似乎也没有什么成效。于是，农药企业的老板们把希望寄托在产品力的提升上，“亲，招产品经理哦、年薪20万哦、配小车哦、送豪宅哦，有没有哦？”赤裸裸挖人广告随之而出。

农药企业新产品开发有很多种方式，但无论哪种方式，都可使产品经理从后方被推往前沿“火炮”阵地。

推到重来：无法形成稳定的产品风格和体系

一种是“从天而降”的产品经理们全盘操作，大多数“从天而降”的产品经理们都会把企业的产品推倒重来。“从天而降”的产品经理们都是企业花了“大价钱”请来的，如果不“放几把火”，“从天而降”的价值何在？标签不改、瓶型不变、配方不动，何谈“创新”？大多数时候“从天而降”的产品经理们会在1～2年营造出老板们所希望的繁华，可是企业自身无法形成稳定的产品风格和体系。在推倒重来的废墟中建立起的繁华，很快又开始在风雨中摇弋。“从天而降”的产品经理们很快就陷入到“地对空”导弹的轰击中。

销售人员参与主导：缺乏全局观

另一种是销售人员提出的新产品开发需求。不少企业为了让产品贴近市场，让销售人员参与甚至主导新产品的开发。但由于片区经理所处的位置很难看到全局，其所具备的能力和素质最多也只能关注到其一亩三分地的需求。同时，往往片区经理的信息来源于经销商或零售商，信息已被人为处理和加工。大多数时候，新产品是满足了部分渠道的需求，而并非满足了老百姓的需求。新产品的结局可想而知，于是销售人员的“火炮”对准了产品经理。

企业老总拍板：缺乏科学分析

企业老总们下市场收集的信息也是新产品开发的一种方式。很多老总们在激烈的竞争中，积累了丰富的实战经验，也有不少产品成功开发的案例。传统的家长意识，使得许多企业老总们会亲自参与新产品上市的各种重大决策，由于位高权重，往往一言九鼎。权力往往替代了详细的调研和科学的分析，而失败多数都源于这种经验与主观的判断。于是新产品上市的动作片“狂喜→觉醒→迷茫→悔恨→惩办”在不停的上演。

科研成果转化：并非源自需求

研发或生测科研成果转化是新产品开发的另一种方式。农药产品的成功，从根本上来说，是能为老百姓真正解决生产过程中的问题，比竞争产品更大的价值或者是比较独特用途。但是，许多农药企业产品的想法并非源于对老百姓需求的关注，而多数是源于所谓技术的突破。某企业有一位生测经理做了一个小菜蛾配方，大约有5种成分组成，田间的效果也很好。老板一看效果这么好，就让产品经理策划，并花了很多人力、物力、财力去推广。愿望是好的，信心是足的，结果是血本无归。原因其实很简单，5种成份的组合且不说配方的科学性，严谨性就存在很大的问题。老百姓是需要效果好的产品，可千万别忘了，别人凭什么要在如云的对手和众多的选择中青睐你呢。我们放眼望去，同质化的产品满大街都是，而且每样都是以迎合市场需求来研发生产的，效果也是不错的，表面看起来，潜在市场应该无限广阔，投入大量资源、财力、精力、人力，其结果换来的却是产品夭折、竹篮打水一场空，最初的雄心万丈引来的只是空空的行囊。

好策划——好团队——好产品

农药企业很多所谓的效果型产品上市失败根本原因是我们的思路是“好产品——好策划——好团队”，行业内有位老师甚至说强势的产品能包容弱势的团队。我们先看一下国企中农民昌的“龙争”、诺普信的“锐宁”，同样是功夫菊酯为何这两个企业销售额要远远大于其他国企。外企的康宽和垄歌，同样是好产品，销售额的差异也是天壤之别。显然，好产品不是尚方宝剑，不能所向披靡。通过对国企和外企新产品上市案例分析中我们可以发现成功的新产品大多遵循“好策划——好团队——好产品”的规律。没有谋定后行的营销策划、坚定不移的团队执行，再好、再多的产品也只会增加库存，再优秀的产品经理也将成为炮灰。

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