陶维康： 专注单一，成就霸业

陶维康，2000年成立浙江省台州市农资有限公司，从专注西瓜单一作物展开农资产品经营，逐步发展成为一家专业从事农资供应的技术型商业企业。目前已控制了长江以南的江苏、上海、浙江、云南、广州等地区大部分规模种植的西瓜产业农资产品供应。年销售额从成立之初的不到五千万，发展到目前年销售额超过5.5亿元，总公司员工超过200人，堪称国内农资流通领域的大鳄。

陶维康是如何通过专注单一作物成就霸业的呢？

出身：  植保科班，丰富经历铸就坚实根基

陶维康说：“打工的时候，没有觉得是打工，因为市场是从头拼的，业务是从头学的，我多数时间在做告诉农民怎么用农资，或培训客户去告诉农民怎么用，好像是为自己在做。打工的时候，认识了一帮农资行业的行家里手，参加了系统培训，对自己的帮助很大，其中一点很重要的是其体会到人各有所长，借人所长是与人相处之道。”

稳定事业单位遭到家人奚落

1982年，陶维康从浙江农业大学园艺系毕业，被对口分配到浙江省临海市林业特产局从事农业技术推广工作。因工作成绩突出，7年后的1989年，他被公派赴日本静冈县柑橘试验场进修，担当病虫害研究室研究生，在这期间他感受了用现代科技手段控制病虫害并指导农民掌握技术手段的体制。从1982年到1995年这十几年的时间，正是我国农业产业改革从发端到巨变的阶段。在浙江南部沿海一带，各种各样的小手工作坊式的小企业如雨后春笋般兴起，几乎家家户户都有自己的小加工厂，当地的人成了我国当时首先富裕起来的那批人。陶维康作为当地难得少见的大学生，在衣食无忧、生活稳定的国家事业单位，却成了一种“不幸”。每年春节回老家常常受到家里人的奚落，虽然上了这么多年学，还不如村里没有上学的人挣的钱多，抽的烟、喝的酒都不如别人得好，这些奚落在陶维康的心理渐渐形成了很深的阴影。

外企工作经历让他经济和经验收获颇丰

1996年，陶维康毅然从事业单位辞职来到了诺华农化（中国）有限公司（先正达前身）工作。在这里，拥有丰富一线植保经验的陶维康似乎找到了从未有过的感觉，收入当然也大大得提高了，每个月的光出差的补助都比原来的工资高好几倍，到外地出差住宿都是住当地最好的酒店，吃穿用自然不在话下，并有了数量不菲的一笔积蓄。更为重要的是，在外企从事农药推广销售工作中，陶维康熟悉了农资流通体系、企业运行规则和服务先行的营销方法。国外企业的培训、营销管理对他后来的事业起到了很大的作用。外企整套系统分的很细很细，现在来讲还是很有价值的。譬如拜访客户，90%的是准备工作，只有10%的时间用来完成拜访，最重要的是搞清楚拜访的目的是什么。也是在这阶段，我国农资供销体制彻底的瓦解，为农资流通行业新体制的发展创造了机遇。

人生转折与社会转折的相逢就是机遇

2000年，陶维康所在的这家外企进行了合并，管理层进行了方方面面的调整，从香港空投的管理团队出台了系列的管理措施，这些管理措施对刚毕业的大学生来说是无可厚非的，但对已在公司很多年并且有很多技术经验的陶维康来说很不公平，英语并不是很好的陶维康没有更多更好的机会与老板沟通。恰在此时，即将申请下来的20万购房补贴也突然宣布需要再签订8年的合同才能通过。已经40多岁的陶维康回到老家考虑权衡之后，提出了辞职。2000年10月，辞职后的陶维康在朋友的鼓动下很快成立了自己的公司，但从公司成立到真正的运营，陶维康花了一年时间在调研和思考。在这个农资行业干什么？如何干？多年的打工经历一直是在农资行业，回到家乡做农资也都是相熟的朋友，干一样的和他们竞争真是面子上有点拉不下来。但是，科班出身的学农和长期在国外及外资企业植保农资的经历，已经使陶维康成为农资领域的专才，这一行又不可能放弃。而这一时期，我国农资供销体系已经土崩瓦解，恰恰需要一个新的体制来取代，这算是一个行业的历史性机遇。

90年代后期是农资行业开始大发展的时期，经济作物种植效益高，面积扩大，农资需求量不断增加，但农资渠道混乱，农民缺钱，造成优质农药价格贵难卖，劣质低价农药盛行，对农民带来极大危害。作为农资行业中的人，如何让农民用上好农资成了陶维康选定的从业方向。以此为方向，陶维康也深感为农资供货商打工，离农民远，对农民影响力弱。如果参与到离农民较近的农资体系中去，则可以利用自身知识，更多的影响农民，通过让农民用上好农资，可以让自身价值最大化。 经过深思熟虑和缜密细致的调研，陶维康成立公司一年后才出手。

定位：  服务于规模现代农业组织

陶维康说：“经营规模小，土地分散是当时我国农业的基本格局，通过指导千家万户农民用好农资，和各类大大小小的农资零售店竞争来实现盈利是一件庞杂而很不现实的事情。因此台州农资一开始就放弃了散小农户的服务。”

大背景下农业生产格局在悄然改变

从改革开放开始，我国的农业格局发生了很大的改变。特别是浙江台州、温州、宁波这些浙江南部的地区市场经济最先兴起的区域。先是80年代初“自给自足”的经济状态，随着农作物单产提高，我国农业进入“有限商品化”阶段。到了上个世纪90年代后期，台州地区出现了季节性的蔬菜基地。这些基地很多是单一性的蔬菜品种，比如黄瓜、茄子、西瓜等，这就使得农产品“加入了大流通”的阶段。随后，则出现了农产品“基地化产业化”格局。

尽管规模农业当时很少，但已经在部分作物上出现，而且陶维康看到了这个发展趋势非常的明显，规模农业比例小，恰好与公司刚成立的服务能力相配套，如果定位于现代规模农业的服务，企业可以随现代农业的发展而壮大，是顺势而为。在经过长达近一年的调研之后，陶维康才确定下了自己公司的定位是服务现代化、规模化的农业。

工作的经历提供了便利，老东家成了其上家

让农民用上好农资的愿望需要一个前提，这就是让生产好农资的厂家为你供货，而这样的企业要靠价值观趋同才会支持你，而且当时好农资往往出厂价格高，付款条件严，盈利空间少。可选择了让服务对象用上好农资的路，就必须花大力气去寻找提供好农资的厂家。而陶维康此前的经历为此提供了便利，好厂家需要认同的商家，通过他的主动出击，在好产品难卖的当时，大量大厂家、大品牌的好厂家很快成了陶维康的上家供货商。

台州农资自成立之初就意识到他们的市场开发、技术服务都必须依赖于优质的产品，公司的发展更离不开优秀的产品资源。台州农资想方设法与德国拜耳、美国杜邦、陶氏益农、FMC、端士先正达、英国光合等这些知名的企业进行长期合作，引进先进农业科学技术、生产资料，并逐步形成战略合作伙伴关系，逐步争取其相关产品的经销或代理权，并通过缩短经销渠道、扩大销售规模、提升采购数量来降低采购成本，间接降低农民的使用成本，同时提升公司的服务能力和竞争优势。

老农资改制下岗的济济人才成了创业的搭档

人是企业生存发展第一要素，成立农资企业去做服务需要一帮人，当时恰遇供销社的农资公司改制，有许多人下岗，他们中间人才济济，从他们中间选择搭档成为千载难逢的机会。同时供销社组织需要选择社会能人，重组农资公司，以承担为农服务的职能。这样，一个由陶维康、老农资改制下岗人员和供销社重组的农资公司应运而生，这样的搭档成了国内较早的混合所有制的体制。

服务的农资经营模式需要较多的人去支撑，台农一成立，就需要招聘年轻人去做服务，人多了初创的人员就要去当领导，但带年轻人比自己做事要吃力的多。很快老人抱怨新人没有责任心，而新人则不知道做些什么，觉得无所事事，在这样企业没有指望。从而出现老人烦，新人走的局面。

人力资源不足，业务就难以拓展，一开始台农就在人人都忙于业务中发展停滞了，陶维康意识到让老人学会做领导的重要性，提出了创建学习型企业的目标，要求老人学会了用服务去推动经营的业务模式外，更要学会做领导，形成新招员工走人就是领导过错的理念。同时要求端正观念，这就是台农通过招人来发展的路没有错，走了再招，直到老人学会做领导留得住人为止。这样公司才没有停止找人，为后来台农快速成长打下了基础。

起步：  以专业化服务与合作社合作

陶维康说：“台农能够多个地区输出经营模式，背后有着不为人知的“飞地农业”驱动，台州在各地承包大棚西瓜的至少有几千人，遍布各地，大棚瓜地面积达十几万亩，随着大量台州农民的迁移发展，台农也跟进服务，从人才、技术、产品、网点配送等形成了成熟的一体化农资经营服务体系。”

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