郎酒渠道： 百亿之后自废矩阵

郎酒集团的业务经理王立建似乎对公司的组织变革已经习以为常：“自我2010年进入郎酒工作之后，每年都会变一次，包括人事组织、财务报销制度等。”

不过，他也承认，今年的变化与往年有所不同，“这次玩得比较大。”

2013年1月，郎酒集团启动了一场涉及6000多人的营销组织变革，将其“事业部＋办事处”的“矩阵式营销组织结构”，变革成为以五大事业部垂直运作的“准公司制运营模式”。

此前，在矩阵式的营销组织结构运营的六年中，郎酒的销售收入从2006年的7.5亿元扩张到2012年的110亿元。

立下汗马功劳的矩阵要退场了。

矩阵革命

2006年，郎酒集团调整营销组织，实行销售公司统领之下的品牌事业部制。即在全国省级办事处基本设置保持不变的前提下，营销总部（销售公司）分设几大品牌事业部，分品牌运作。

经过多次调整，最终定型为红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五个品牌事业部，六个销售大区管理55个办事处，实行事业部与大区的“双轨制”管理。

“郎酒想抢占更多的价格空白档位。”营销专家沈志勇认为，郎酒的这种组织结构是为其群狼战略服务。

当时，茅台、五粮液持续提价，走向800元以上的高端，300~800元的价位区间出现空档。而“一树三花”的郎酒香型齐全，品牌多样，具有迅速抢占空档的条件。“多品牌事业部则能够确保资源在各品牌的平等投放。”

白酒营销专家李童也认为：“在新品牌的推广期，多品牌事业部可以分担较为繁杂的品牌事务，有利于快速扩张。”

新品问题

不过，即使设置了品牌事业部，也未必能保证新品牌能够借助原有销售渠道快速成长。中粮集团中国食品有限公司旗下的五谷道场便是一个例子。

2012年的渠道变革中，原有的分产品线垂直管理改为矩阵式管理，五谷道场原有的销售团队并入中国食品的销售大区，总部只有一个五谷道场的市场部。“在销售团队看来，五谷道场与福临门油、长城葡萄酒相比，不但不好卖，总量还小，所以销售团队根本就不重视五谷道场。”一位了解中粮的业内人士称。

郎酒其实也遇到过类似的问题。作为“头狼”的红花郎一直是销量的大头，销售团队更习惯于卖红花郎，而不是其他需要推广的新品牌、新产品。虽然办事处负责人及城市经理有分品牌事业部的销量任务，但如果某个品牌没有完成任务，也可以用其他品牌（比如红花郎）超额完成的部分以2：1的比例，折抵未完成的任务。

“以前的任务比现在更容易完成，东方不亮西方亮嘛，我新郎酒不好卖，那就多卖一点红花郎。”曾在郎酒工作的周经理称，以前考核的强制性不大，大部分业务人员还是依赖于红花郎等几个老品牌的销量。

直到2010年，郎酒才开始改变这种考核机制，将分事业部的销售考核列为绩效考核中的单列事项考核，五个事业部的销售有一个未完成，就会扣减20%的年终奖，而且新郎酒、特曲事业部的任务量不得折抵。

“这样我们也能完成，想想办法把新品卖掉。”王立建说。

扩张太快

然而王立建的办法可能只是将新品牌压到经销商仓库，至于如何帮经销商降低库存，甚至于终端的动销，王立建或许没有那些老业务在行。

“每个城市经理要负责五个品牌事业部的销量，事情比较多，要会协调；尤其是如何帮助经销商动销这方面，对城市经理要求比较高。”周经理认为，郎酒的快速扩张让城市经理这一级的营销人才相当缺乏。“我们那时候才几百个城市经理，现在有多少？一千多了吧。”

凡是采取矩阵式管理的营销组织，由于其基层组织每一个业务的交叉点岗位都可能要背上多重指标，并对接沟通多个部门，更要随时面对多任务的工作场景，因此对个人要求非常高。

同样采取矩阵式组织的宝洁，对销售人员的要求就非常高，一般会招聘习惯于多任务作业（类似于学校多科目）、善于理解分析他人沟通语境、容易同步品牌发展需求的大学尖子毕业生。一般来说，以当前收入为首要追求、做事容易从自己角度考虑、习惯直线思维而不堪多目标重负的人员不适合矩阵式管理。

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