三桶天下，砸碎漏斗型渠道

2010年，我们为史丹利做营销整合咨询服务，在市场调研过程中发现中国化肥市场的瓶颈主要是渠道问题。三年来，中国化肥企业仍然没有在渠道上获取突破，仍然处于分散、混乱、同质化的竞争状态。化肥作为基础农业生产资料，属于刚性需求产品，市场空间巨大，但超过10％市场占有率的企业寥寥无几，所以中国化肥行业仍然是一个竞争初级、营销初级的机会性行业。

市场“三心分离”，让肥企难成大气候

为什么没有出现垄断寡头型化肥企业？资金投入不够，不是！传播手段不好，也不是！根本原因是，现有渠道模式存在“三心分离”，根本不支撑大规模销售，大投入带不来大产出。

症结1：企业的“进取心”与经销商的“利益心”分离

各大品牌企业的产品一般由地方关系良好、资金状况良好的县经销商代理。但是，大经销商出于自我保护的考虑，通常会采取品牌搭配、配额搭配的操作方式，这很大程度上限制了任何一个企业产品在市场上的销售增长。企业搞的是市场经济，经销商搞的却是“计划经济”，企业再好的政策也卡在经销商这里。

简而言之，企业希望经销商“专卖”，而经销商希望“多卖”。

症结2：企业“政策核心”与不同区域“市场重心”分离

    中国的复合肥市场情况各异，自然、经济、人文、气候等因素都会导致市场特征的巨大差异！面对不同市场，各大肥企采取的是全国一盘棋市场战略，产品统一、模式统一、政策统一；不同的市场，相同的策略，形成了巨大的矛盾。

症结3：企业的“服务重心”与消费者“需求核心”分离

中国肥企普遍存在的“三心分离”导致市场操作中“销售落不到实处、政策落不到实处、服务落不到实处”，呈现市场“漂浮状态”，根基扎不深，所以难以做强做大。

漏斗型渠道，肥企做不大之根

导致“渠道三心分离”的根本原因在哪里？我们来做一个简单的数学题，问题即可一目了然！

一个经销商经销多个品牌是行业目前现状，平均按一个县级经销商经营5个牌子，那么A品牌只能占其1/5的销量或稍多一点，而一个镇级经销商又同时经营5个牌子，A品牌继续占其1/5销量。那么，很显然，A品牌市场占有率为1/5x1/5=1/25。那全国1000亿容量，4%左右市场份额，销量为40亿，刚好和史丹利、金正大等领先品牌目前销量吻合。

渠道经销兼营制，恰恰成为一切肥企销售受阻的根源所在！

由于现有渠道瓶颈，导致所有肥企产品在市场上呈现“宽进窄出”状态，广告打的再猛、政策再优惠、服务再到位、产品再创新，也根本无法真正执行到底。打破兼营制向专卖转变，实现漏斗渠道向桶状渠道转变，是任何一个肥企做大做强的唯一出路。

一国三制，三大渠道模式开渠中国

中国广大农村幅员辽阔，农作物种植特色不同，一种模式难以全国通行。从全国整体来看，大致可划分北、中、南三大区域，根据不同地区特性可以谋划以专营为核心的三大跨区模式，至于小区域个性化可另立特殊政策。

模式一：北方区，百县千乡专营店品牌连锁工程

一、包含区域：黑龙江省、吉林省、辽宁省、内蒙古自治区、河北省一部分。

l   气候特征决定：作物1年1熟，肥料销售集中2-3月，产品冬储非常重要。

l   商业特征决定：层层赊销严重，县级经销商赊销实力影响市场占有率

l   地理特征决定：村庄分散，交通不便，乡镇门市承载送货、配货作用。

l   人文特征决定：北方文化注重经销者实力，店面形象是销售的重要支撑

在中国北方区市场，一级经销商的资金、镇级终端的形象和服务是争夺市场的两大关键。

二、             解决方案：一级经销商现款现货，承担配送和收款职能；乡镇门店专营化，一

三、激励政策驱动力评估：

u 东北县经销商每吨利润约50-100元，乡镇经销商每吨利润200-300元。按照每年毛利15万元计算，乡镇级品牌专营店需要销售复合肥500-700吨。按照5万元/年的费用率计算，开设专卖店后的年纯利在10万元左右。对于镇经销商而言有吸引力。

u 东北一般镇级市场容量10000吨-15000吨左右；每个镇上有农资、化肥经销商约20-30家，1000吨级的3-4家，500吨级的6-8家，300吨级的11-18家，500-700吨的销量在乡镇级市场处于中档水平，容易做到10万元/年的纯利润。

四、潜量评估：

东北三省（黑、吉、辽）及部分内蒙地区的乡镇数量按照1500个计算，每个乡镇500-700吨销量，可计划实现75万吨-105万吨左右的销量。对于县级经销商，每年10万元纯利（如果允许代销部分农药），经销商积极性将非常高。

模式二：中原区，五村一体化县辖专卖工程

一、包含区域：河北省、山东省、山西省、河南省、安徽省、江苏省。

l   气候条件决定：一年两熟，销售不断 ，贩卖肥料已成个体职业。

l   地理条件决定：平原地带，交通便利，肥料销售已经服务到户。

l   经济条件决定：农村发展使乡镇功能模糊，销售网点已经到村。

l   文化条件决定：传统文化，重人情关系，人情关系卖肥成主要推力。

中原地区渠道重心由镇级转向村级，乡镇级经销网点被架空，成为鸡肋环节！

二、解决方案：

l  县一级经销商现款现货，承担配送和收款职能；

l  村群经销专营化，5个大村设立1个经销人，享受与乡镇经销商同等的进货价格。

    五村一体化县辖工程的意义，在于决胜终端：通过深入村级网点，专营专卖，通过县辖村网点的专营专卖突破销量！

1、管理保障：村管订单，县管送货。

u 为避免村级网点数量增加后出现销售混乱现象，村经销商向县经销商提供订户明细，即：购买人地址、电话、数量。

u 县经销商一站式送货, 防止村群经销商进行窜货和砸价。

2、组织保障：纳入组织，发放工资。

u 为了使村级网点经销商有归属感，由企业为其发放基本工资，每人每月500元，称之为“企业直销员”。

3、人员保障：每5个县设立1个企业业务员。

u 协助县级经销商分销、价格管控、信息收集、指导服务。

4、  驱动力评估：

按照每个村800亩地计算，5个村共4000亩地，按照每亩两季用肥80公斤计算，市场容量在320吨左右。假设村级经销商在所属的区域内（5个村）每个村两季共销售25吨计算，每年销售复合肥总量约在125吨左右，占5村容量的39%。按照每吨复合肥利润200-250元进行计算，每名经销商年利润25000元-30000元之间。

对于村级个体，每年在固定职业（农业）基础之上增加3万元收入，生活质量将迅速提高。

    5、潜量评估：

按照每个县300个自然村计算：河北省108个县，约30000个村；山东省140个县，约40000个村；山西省120个县，约35000个村；河南省８９个县，约25000个村；安徽省56个县，约16000个村；江苏省３０个县，约9000个村。合计约：487个县，15万个村。按照每5-6个村设置一个经销商计算，每县需开发经销商约50名，共约2.5万名，按照每名经销商每年125吨计算，销售总量应在300万吨左右。

模式三：南方区，百县千乡万户直营示范工程

一、包含区域：江西省、福建省、湖南省、广西省、广东省、海南省。

伴随着南方地区的经济发展和国家1号文件鼓励家庭农场，土地流转政策带来的影响日渐明显。单位农民土地持有量逐渐放大，出现大规模土地承包户。

l   经济特征决定：土地流转政策导致30公顷-100公顷的种田大户在每个乡镇都

                      有5-10户。

l   作物特征决定：瓜果蔬菜等经济作物比重较高，粮食作物比重低。

l   地理特征决定：村庄分散，交通不便，乡镇档口发挥重要的分销作用。

l   气候特征决定：作物一年三熟（多熟），销售可持续，肥料快消品化。

二、解决方案：百县千乡万户直营示范工程

l   开发：企业业务员协助县一级经销商开发大户

l   建档：企业建立大户基础档案和销售档案

l   直营：县级经销商直营大户

l   优惠：大户享受乡镇店的进货价格

l   激励：企业对大户进行年度销售奖励

l   服务：企业组织大户参加农业讲座等活动。

县级经销商：负责乡镇经销商和种田大户的分销、配送、回款；乡镇经销商：负责小户销售和村店分销；企业5个县1个人，协助大户开发，服务和管理县经销商。

20/80法则，服务小众，获取大量。建立示范，带动小户，扩张销量。超越终端，  掌控大户，合作共赢。

    三、潜量评估

按照江西省70 个县、福建省45个县、湖南省６５个县 、广西省56个县、广东省４２个县、海南省4个县计算，南方区约200个县。按照每个县10个乡镇计算，共2000个乡镇，按照每个乡镇抓住30-50公顷大户2家计算，可操作大户数量在4000户左右，按照每户购买复合肥25吨-40吨计算，4000家大户可实现销量10-16万吨。

通过大户的带动，每个乡镇上3家经销商平均每家贡献100吨销量，一个乡镇实现300吨销量，2000个乡镇实现60万吨销量。

基础销量结合大户销量，南方区市场预期在70-76万吨之间。

三大模式“三桶天下”

中国农村市场是存在“三个国家及多个小国家”组合而成的复合型市场，如果不能采取针对不同市场的专营化策略，漏斗性渠道将卡死所有企业的创新，中国肥企永远难以长大，行业整合集中之路必将更加漫长。

比如以产品创新著称的金正大，如果不能实现全国市场或者局部市场的渐进式专营渠道变革，创新产品的市场势能永远不能彻底释放出来，并给对手预留模仿跟进时间，并且走入产品创新、被模仿、再创新、再被模仿的怪圈中。

中国化肥行业必将迎来洗牌和整合，其主要着力点就在渠道模式。现有化肥分销渠道呈分散漏斗形状，均分态势拼的是广告投入，拼的是人力投放多寡，拼的是放血促销，这种营销模式永远诞生不了全国寡头垄断型肥企。

本文提出的“南北中三大模式”，是根据中国不同区域市场特色的针对性解决方案，以“经销专营专卖”为核心，对渠道展开外科手术，企业必须下大力气坚决执行，否则仍然在走老路，年销售额的复合增长率最多维持在10％左右。

（郭成林，“尚域品牌农业Ÿ新食品战略顾问机构”首席顾问，是中国第一家专注“品牌农业和新食品战略”机构，被誉为“中国品牌农业Ÿ新食品第一智库”！联系电话：18610622936 公司网址：www.sa-sc.com）

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