这回真的要联手转型了

厂商协同的三大布局方向

1．渠道的多元化和细分化

新一代消费人群多元化、细分化，需要相应的细分化渠道来覆盖，如餐饮、名烟名酒店、KA超市、连锁品牌专卖店、便利店、百货专柜、店中店和电子商务等。

2．渠道结构的扁平化和终端运作的精细化

以前厂家是“多品牌＋广招商”，代理商则是“多圈地＋多层级”，都是想向下游渠道压货，跑马圈地挣快钱。

现在，这些渠道运作方法都不灵了。空间不够了，货也压不动了，只有强化终端运作，所以白酒渠道必须更加扁平化，在不断压缩的操作空间中，挤出更多资源，配置在终端上，比如生动化建设、促销推广等。

而在核心区域市场上，对市场规划、终端运作、产品导入和品牌推广等，厂家甚至要降低重心，亲力亲为。

3．以厂商协同核心的渠道行为协同，提高渠道的分销效率和推广服务

整体价格带的下移，渠道各环节的利润空间被压缩，只有更高的分销效率才能保证有效益的经营；市场增速降低，只有更强的推广和服务能力才能争夺市场。这些，都是以厂商协同为前提的！

四大布局策略

以上这三个渠道转型的要求，基本决定了厂家渠道模式和运作策略的调整方向，也决定了白酒经销商们的经营提升方向。如何既能顺应市场发展趋势的要求，构建渠道方面的战略性优势，又能见利见效地稳住现有的市场份额，以积极稳妥地实现渠道转型，我们有以下策略：

1．从高成本的单一渠道，转向专业细分、高效协同的立体化渠道

以前中高档白酒企业的渠道大多以中高档餐饮渠道，或是依靠所谓“关系”的团购渠道为主，成本高、可持续性差，目前政务市场萎缩，更是难以为继。

现在要注重中档餐饮、超市、夜店、名烟名酒店和专卖店，同时还要发展专业团购渠道，以加大婚庆喜庆等细分市场的开发；最后还要注重这些细分渠道的职能定位和专业分工，以实现整合运作，避免多渠道冲突。

2．创新并深化厂商合作关系

厂商之间各自明确在市场运作中的角色定位，为核心经销商提供系统支持和增值服务，同时创新合作模式，引导和激励渠道积极协同、共同投入运作市场。

比如：

泸州老窖出品牌与经销商成立合资公司的“柒泉模式”；

酒鬼酒与经销商共同出资成立合资公司，一体化运作市场的模式；

洋河与经销商按照1：1共出资源，有厂家主导市场运作的“1＋1”模式；

董酒出品牌和系统支持，将市场全权交由经销商运作的合作模式；

……

新型的渠道合作模式，都旨在将过去厂商的博弈关系，改造为紧密合作的战略联盟。

3．终端建设生动化，优化消费者对品牌和产品体验

在白酒终端多元化形势下，我们除了传统的终端覆盖率外，还需要对不同终端进行的不同营销功能定位。

如餐饮和夜店这类终端，要更加强调产品体验与氛围营造。而商超、专卖店等终端，则更需要突出品牌形象的展现。如一些葡萄酒品牌集红酒品鉴、培训、储藏、销售、休闲为一体酒庄终端的建设，就非常值得品牌白酒的借鉴。

之后，基于终端的定位，进行“一店一策”的运作，在产品组合、形象陈列、促销形式和资源投入等方面策略精准化，确保每类终端发挥其应有的功能。

4．构建“O2O”渠道

处在网络时代的白酒渠道，必然要顺应以电子商务、个人定制直销等新兴渠道的崛起。

许多厂家和经销商也做了许多尝试，纷纷建立网上商城、开展白酒定制等服务，比如，宋河在2013年1月，针对年轻人推出的白酒“宋河粮液扣扣装”，外包装使用塑料整理箱，并根据年轻人的购买习性，借助酒仙网、京东商城销售。新颖的包装设计，吸引了年轻消费群体的兴趣，上线6天便售出10万瓶。

虽然此类做法取得了一定成效，但也因为价格差异和跨区销售等原因，引起了传统经销商和终端的抵制和反对，造成新的渠道冲突和内耗。

我们认为，未来电子商务与传统渠道结合时，白酒品牌“触网”的主体模式是“O2O”模式：在互联网的线上品牌推广、产品促销、咨询沟通、交易结算和即时服务等功能，在实体渠道和终端门店等线下是产品交付、饮用体验、客情沟通和个性服务等功能，让消费者既能享受电子商务带来便利、低价，又能感受到品牌和产品情景体验和增值服务，这对白酒这样的情感性体验、聚饮性消费等特点的产品营销是非常适合的。

而厂家通过数据处理，能更精准快捷地理解消费者需求和市场变化，以精准运作来提高营销效率，经销商能有更有效、更廉价的聚客手段和推广方法来增加销售，而网商们也能为客户提供更好的服务，增加其忠诚度和活跃度。

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