大电商战略

淘宝上的韩都衣舍做得很好，其中很重要的一点是韩都衣舍的会员管理做得好。他们有五六百个会员QQ群，管理着几十万会员，在互动中，增加了黏性，了解了消费需求，也带来了高价值的自然流量，成功降低了引流总成本。

你看，我们完全可以把目前的“流量购买”，转变为“资产运营”，摆脱淘宝对我们的无谓剥削。

美国一位营销大师曾提出了“关键客户管理”的思路：以前企业习惯于统计自己的产品销量多少，而不是统计这个消费者买了我多少产品。因为企业是以产品为核心来管理企业，而非以顾客为中心。因此，你要想让那个买笔记本的顾客买你的手机，就要重新营销，这就意味着成本。

而“关键客户管理”就是以顾客为中心，思考一个顾客一生能给我们带来多少销量和利润。这种思路对于经营多品牌、多产品的企业，尤其是零售商，特别有益，它会让你花费最小的营销代价，完成多品牌多产品之间的跳转。

所以，顾客才是我们的核心资产，产品成功不代表顾客成功，只有管理顾客成功的企业才会基业长青。你去淘宝的目的不是为了获得销量，而是获得消费者，这才是你做电商的最根本意图。

更何况，过去的客户是一批一批被满足的，现在电商时代的客户是一个一个被满足。这是新时代的营销命题，而做到一个一个被满足，就必须依赖顾客管理。

以前的顾客管理是一个工具、一个数据库，但现在的顾客管理，是一项系统工程，是一个全方位整合营销资源的大系统，从线上到线下，从淘宝到全网的全触点管理，我们称之为大电商战略。

这个系统，真的可以打破淘宝对客流的垄断吗？

大电商战略

第三个问题把条件推向极端：如果现在真的没有推广费，你还会做电商吗？这个项目会垮吗？

善于思考的看官肯定说了，在这个激烈的竞争时代，没有推广费怎么跟对手竞争？人家的广告到处飞，你一点声音都没有，怎么赢？我们要的是占领一席之地，是格局争霸，你只谈利润，眼里只有钱，不要全局，层次太低了。

前文已经说过，淘宝的规则决定了投入是个无底洞，投入的频率很高，而每一次的风险都很大。投入，并不必然给你带来更优越的江湖地位。

当然，假设停掉推广费，也不是真的停掉，而是逼着你去整合资源，搭建从线上到线下，从淘宝到全网的全触点管理体系。

随着移动互联网的发展，微信、微博、二维码的广泛应用，为企业整合触点提供了基础。移动互联网之所以是对传统互联网的颠覆，就在于其灵动性，通过积分或者串码把所有触点的消费数据累积起来，更好地洞察消费习惯，更好地与消费者互动。

那么客源从哪里来？

你原先积累的每一个消费者，都是你的资产，除了他本身的消费潜力，他还是一个口碑传播的基点；

企业以及员工的微博及其他社交平台，以及传统的企业公关、活动及其广告，这些以前由市场部或品牌部操控的资源，都要打通，线上线下的每一场活动，都可以累积客源，包括广告；

每一个包装盒都是一个跟消费者互动的机会；

……

这些看似不搭界的消费触点，都可以通过移动互联网链接起来，从而打造一个灵敏的触点管理体系。

代运营商瑞金麟和中粮食品的电商部门就试图打造这样一个体系：利用积分打通各个平台的CRM，无论是官网，还是天猫商城，每个消费者购买产品后都会得到一些积分，扫描二维码或串码获得，而他们的信息便积累到中粮的CRM客户池中。于是，消费者无论在哪里买东西，都可以集中统一在一个平台上进行管理。

原来的积分都是从属于淘宝京东等各个平台，数据没有打通，品牌商可操作的空间有限，但是现在不一样了。积分策略其实是解放了附着在商品上的消费信息元，通过大数据分析，这些信息元便成为品牌商的二次营销工具。

中粮是典型的快消品企业，每年接触消费者约600亿次，但在传统营销模式下，却没有形成会员黏性，只能依靠持续的广告唤起记忆（见图2）。

如果能将600亿次接触消费者转化为招募会员的机会，在每个产品上使用一个二维码，消费者每接触一次，可以扫描二维码获得积分，这样消费者就会不自觉地寻找中粮的产品，从而让对一个品牌的好感转化到更多的集团品牌上（图3、4、5、6）。

虽然只是畅想，但它提供了一种思路。不管哪个渠道卖出去的，只要是自己的产品，都可以统一管理会员。以前讲究全网营销，淘宝成交，现在甭管哪儿营销，甭管哪儿成交，数据都在你手中。

这种思维才真正打开了电商的格局，充分利用了资源，从原来的“开店——推广——成交”模式，改成了对消费者的触点管理。

花钱买流量的事儿，谁不会办？顶多就是个效率高低的问题，练上几遍，只要智商正常，都没问题。问题是，你怎么把流量变成资产？

有了自己的大电商体系，你就无须太依赖淘宝，彻底摆脱了传统电商的亏损宿命。

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