诊断营销腐败

典型现象：进场费是“黑洞”

案例：2004年，我们为一家食品企业做咨询，为了解市场运作情况，要求财务人员提供每个市场的费用统计报表。从报表中，我们发现了企业的巨大“黑洞”。比如，西北某省会城市4个单品的进场费竟然高达10多万元，远远高于正常数字。后来的稽核发现，几乎所有市场的进场费都有问题，只是问题严重程度不同而已。

　　诊断：天文学家发现，黑洞几乎能吞噬一切靠近它的物质。现在的进场费就如同黑洞一样。卖场的进场费（包括堆头费、促销费等）全部是通过谈判决定的，而谈判空间巨大，简直可以用“漫天要价，就地还钱”来形容，这为厂商双方的腐败埋下了伏笔。有些业务员与经销商勾结，共同抬高进场费，然后双方分成。我们咨询的这家食品企业，大多数省会城市的进场费都在5万元以上，当我们要求营销总监亲自做某省会城市时，他只花了约5000元的进场费就进了7家主要卖场。由此可见，进场费上的黑洞多么巨大。

有些经销商专吃进场费、堆头费，他们利用一些小厂家不了解大卖场游戏规则的情况，随意报价。有个小厂家想做堆头，经销商随口就说：“一个档期1万元。”因此，尽管有些经销商的销售额不高，但赚钱却不少。只要那些小厂家想进大卖场，经销商就不愁赚不到进场费。

现在大企业一般都是亲自做大卖场，他们对大卖场的游戏规则比较熟悉，对行情比较了解，而且实行严格的专业分工，有效杜绝了进场费上的黑洞现象。于是，小企业就成为经销商赚取进场费的首选目标。

供货方存在腐败，大卖场照样存在腐败。大卖场的“买手”们对于吃请这类事情已经毫无兴趣，有讨价还价空间的各种费用是他们“圈钱”的主要途径。本来一个档期3000元的堆头费，只要给主管个人一点好处，1000元就能搞定。

如果说卖场的进场费还有价可循，酒类企业做酒店的进场费就全看双方讨价还价的能力了。一家白酒企业的老总透露，他曾经专门核查过一家省会办事处，几百万元的进场费只有约三分之一是真实的，其他都是随意编造的。

典型现象：分支机构是个无底洞

案例：一位朋友的太太进入一家保健品公司后，被分配到异地分公司当会计。大约3年后，她告诉笔者说公司已经解散，而公司解散时，几乎所有人都捞了一笔钱。尽管这家保健品公司前期挣了不少钱，但解散时可能几乎被业务员捞完了。因此，媒体上说三株、巨人集团遇到危机，各地分支机构的人员不是努力化解危机，而是作鸟兽散，对此笔者深信不疑。

诊断：区域营销主管们大都希望机构升级，业代希望升级为办事处，办事处希望升级为分公司，分公司希望升级为子公司。

机构升级有什么好处？提升形象只是表面的说辞，提高待遇也只是看得见的好处，其实，通过提高级别掌控更多的决策资源，并通过掌控决策资源获取更大的利益，才是有些人的兴趣所在。

一个不争的事实是，绝大多数实行“利润中心”管理的销售分支机构都亏损了，但大多数管理者的腰包却鼓起来了。只要掌管了费用审批权，就有机会产生营销腐败。这就是为什么大多数管理好的本土企业坚持对销售分支机构实行“费用中心”管理的原因。有些企业规定：不管销售分支机构注册为办事处还是分公司、子公司，一律实行费用中心管理，其目的就是防止费用审批权滋生营销腐败。

广东一家知名家电企业的总裁助理到区域市场挂帅做营销，临行前问总裁给他什么权力，总裁说：“我给你直接向我汇报的权力。”这位老总真是对本土营销人了解至深。政治学家说：权力产生腐败，绝对的权力产生绝对的腐败。营销人员“将在外，君命有所不受”，制约营销人员本来就是一件比较困难的事，如果给他们过多的权力，腐败将难以避免。

有一家保健品企业，办事处主任带着两名业务员开发某市场，两名业务员当月就跳槽了，可办事处主任仍然在每月召开营销会议时替业务员领工资。公司产品根本就没有进医院，可他却汇报说已经进了几家主要医院（其实产品都放在他同学家中），每个月还造表向公司领取医生的“临床费”。上述费用全部被他占为己有。当公司有所怀疑准备派人核查时，这个办事处主任当即不辞而别。

典型现象：到底广告费的哪一半被浪费了

案例：《北京晚报》2004年报道，赵蕾（化名）在其丈夫荣成富的公司里担任副总经理兼销售部经理，是煊赫一时的京城地产界的“美女操盘手”。其间，赵蕾与一家广告公司洽谈户外广告发布合同，双方商量广告发布费为170万元，但赵蕾以公司需要现金为由，提议将双方在合同上签订的广告发布费增加到198万元，多出的28万元让广告公司扣除10%税金后以现金形式返给赵蕾。赵蕾随后拿着标的为198万元的合同，让在医院治病的丈夫荣成富签了字。事后，广告公司将扣税后的25万元交给赵蕾。通州法院以职务侵占罪一审判处赵蕾有期徒刑5年。

诊断：大多数媒体的广告“刊例价”与执行价差距巨大，很多媒体采取“高价高折扣”的运营方式，这为广告腐败埋下了伏笔。有家企业在某县电视台做了半年广告只花了9000元，而另一个县却花了14万元。这里面，除了谈判能力的差异，很难说没有猫腻。

现在广告价格体系极其混乱，有些广告大户掌握了媒体急于收取现金的心态，采取一次付清的方式，打乱了广告扣率。在省台按照刊例价播1年可能要上千万元，但有的企业只花一两百万元就行，价格已经低得不敢谈折扣了。

目前的广告市场，只有专业人员才能弄得清。因此，把广告事宜委托给根本不懂广告的业务员，要么因为不专业而当“冤大头”，要么因为无法监控而成为腐败的黑箱。

典型现象：导购员（促销员）的“人头”数到底有多少

案例：一家白酒企业请笔者到北京给导购员做培训，事前向老总了解到将有七八十名导购员参加培训，但笔者在现场培训时发现只有30多人到会。区域主管给出的理由是导购员跳槽很频繁。在导购员工资表上，笔者发现有100多人。

诊断：导购员好招但难管、难留，这是事实，但这却给一些一线管理者“吃人头”的可乘之机。正因为导购员每天都在流失，而又随时都在新招，这给领导和总部核查增加了难度。

导购员的流失率为什么大？凡是挖来的人一定容易被挖走，这是必然规律。大多数导购员没有职业生涯规划，只要多出50元钱就很容易被挖来。我建议一些企业尽可能招“子弟兵”式的导购员，即厂家在总部所在地招聘导购员，然后派到市场所在地，集中住宿、集中管理，加上乡情纽带，导购员的流失率可以大大降低。导购员流失率的降低可以增加“吃人头”的难度。

领导审批导购员工资单时，一定要要求工资单附带人员分布和工作业绩。

有一定规模的企业，应该任命导购主管，由导购主管负责制订导购年度计划、协助招聘和培训导购员、制订导购标准规范、对导购员进行现场指导、到各地巡视导购员管理状况。

典型现象：仓库——被遗忘的角落

案例：一次考察啤酒市场时，我们给经销商算了一笔账，按照经销商的销量和毛利，一年赚不了多少钱。经销商却说：“明里赚不了钱，暗里赚钱不少。”经过反复询问，经销商才说出谜底：利润主要从厂家仓库里来。

诊断：我们所了解的这家企业，是一家年销量超过50万吨的啤酒企业。这么大的企业出这么大的漏洞，让我们非常震惊。

经销商说：“只要给库管适当的好处，没有拉不出来的东西。”一般来说，成品作弊的可能性不大，但管理不善的企业仍然能拉出大量成品。最容易拉出库的是促销品和低值易耗品，因为促销品和低值易耗品的管理不像成品那样严格，比如捆绑啤酒的尼龙草就非常容易拉出仓库。

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