诊断营销腐败

典型现象：营销变“淫销”

案例：我们在泰州考察市场，当地一位女经销商谈起她曾经代理的一家大型企业，气就不打一处来：“有些业务员白天在宾馆睡觉，晚上到娱乐场所情色消费，竟然要我埋单，完全不顾我是一个女同志。现在我不做这家企业的经销商了，才敢说出来。”

诊断：知名企业的业务员一般很吃香，业务员与经销商之间“不知道谁是谁的上帝”。旺季缺货要靠业务员解决，促销、样品、广告哪一样都要过业务员和区域主管这一关。因此，经销商通常把知名企业的业务员“当爷一样供着”，不到万不得已，绝不敢向老总告状。

色情贿赂是一种比较新的贿赂手段，在营销圈子里被称为“淫销”。目前很多行业的营销人员都把“淫销”作为自己在各种营销理论当中学习不到，而又颇具实效作用的营销补充手段，这一特殊的营销方式有向各行业蔓延的趋势。一位曾长期就职于家电企业的营销人员曾这样说：“不赌不嫖，不做营销。”这句话在一定意义上是对“淫销”现状的真实写照。

营销反腐工作指引

别让腐败成为“潜规则”

自从吴思的著作《潜规则——中国历史中的真实游戏》面世以来，“潜规则”一词逐渐流行。“潜规则”实质就是“暗规则”，是一种区别于表面规则的规则，也是一种不成文的规则，在操作时只可意会，无需言传。在营销领域，我们看到了许多同样的潜规则，而“营销腐败”在一定程度上是潜规则的一种。

腐败是道德问题，不是能力问题。对腐败现象的处罚应该“让腐败者记一辈子”，这既是对腐败者的警示，也是对其他人的警示。因为腐败具有“传染性”，对腐败现象的放纵就等于鼓励。某食品企业的业务员向经销商索要钱物的现象曾经非常普遍，老总发现后一追到底，对那些携款潜逃者，“花10倍的代价也要追回”。正是这种“不惜代价”的决心，让其他人不敢再有任何腐败的念头。

在商业环境不良的时候，企业确实需要建立最低的“道德底线”。有些企业建立有非常详细的反腐败细则，如杜邦公司规定：

 “员工若知悉或者怀疑有任何不当行为、非法活动、诈骗、滥用公司资产，或者违反本手册或‘商业道德政策’所载列的道德标准之行为，有责任向直属上司或者向内部稽查处举报。杜邦将对举报内容逐项调查，并在必要时采取纠正措施。”

“馈赠、请客、娱乐和其他酬谢若符合下列条件，可以提供：（1）符合商务惯例；（2）价值不高，不会被人视为贿赂或者红包；（3）不违反适用的法律或者道德标准；（4）一旦公开，不会导致公司或者员工陷入艰难的境地。员工不可接受来自与本公司有商务往来或者寻求商务往来的任何个人或者组织的馈赠、请客、娱乐或者其他酬谢，亦不可接受来自本公司竞争对手的馈赠、请客、娱乐或者其他酬谢，但是符合商务惯例的普通招待则属例外。在涉及供应商时，须遵守特别严格的标准。尽管某些请客或者娱乐活动在本公司的销售计划中是适当的，但如果由供应商提供，则可能是不适当或者是不可接受的。员工不可接受现金或者现金等同物馈赠。”

在一家管理良好的企业，我看到了一份遏制腐败的“廉政协议”，协议三方分别是厂家、经销商、业务员。协议明确规定了业务员权限，特别提到厂家与经销商共同防止腐败的问题，当经销商纵容业务员腐败或共同腐败时，要受到厂家的处罚，比如撤销代理资格。

以“现场管理”代替“远程监控”遏制腐败

对跑单帮业务员的“远程管理”很难遏制腐败，只有把营销管理推进到销售一线并实行“现场管理”，才可能从管理角度遏制腐败。

以单人推进为特征的跑单帮式营销管理面临着诸多悖论。第一个悖论是：业务员“将在外，君命有所不受”，需要给予一定的限制；同时，业务员通常又独立掌握着权、物，拥有腐败的机会和空间。第二个悖论是：如果不对业务员实行实时监控，腐败现象就会层出不穷；如果对业务员实行严密监控，代价又太大。第三个悖论是：企业按照“用人不疑，疑人不用”的原则管理业务员，发现目前的社会价值观普遍缺失，没有“用人不疑”的社会环境；按照“用人要疑，疑人可用”的方式管理，很多人又觉得自尊受到伤害。

只要仍然采取业务员“跑马占地”跑单帮的营销模式，上述悖论就是不解的难题。但是，只要采取市场聚焦策略，以一个机构做市场，采取专业分工的模式，就可以把管理推进到营销一线，就可以像生产管理那样做营销管理。

一家企业的业务员原来每人至少管理3个县的市场，不仅每个县做不好，而且无法管理、监控。后来，改为6～7个人做1个县，产品很快就做到全县第一。6个人集体做市场就可以把营销管理推进到一线，就可以采取“早请示、晚汇报”的方式管理业务员，业务员和管理者之间就可以相互监督，腐败的机会就少得多。

以相互制衡的分支机构运作体制遏制腐败

好的体制让人找不到犯错误的机会，因而人人都是“良民”；差的体制漏洞百出，人们很难抵挡诱惑而犯错。优秀企业的人员犯错少，并非是他们天生的职业道德水准高，而是严密的体系让人找不到犯错误的机会。相互制衡的分支机构运作体制，是遏制腐败的制度保证。

现在的办事处主任、销售经理想不腐败都很困难，这些“封疆大吏”们的权限除受总部制约外，在区域市场几乎不受其他人制约。我们知道，异地监督通常意味着不受监督。如果销售分支机构实行“利润中心”体制，即销售公司是独立注册的法人，实行独立核算，资金在销售分支机构内部独立运作，财务审批权下放到异地公司，异地监督又失效，就等于为“封疆大吏”敞开了腐败的大门。

企业总部通常有严格的分工，更有分权的制衡体系，比如财务主管、出纳、会计三者相互制衡就使腐败较为困难。而销售分支机构负责人通常集人权、财权、事权于一身，这极易滋生腐败。

对分支机构负责人权力予以制衡与监督是对其负责任。笔者一向坚持：财务人员一定要垂直管理，财务人员的绩效考核和收入分配一定不能全部由分支机构负责，因为财务部门对分支机构负责人承担着监督和制衡的责任。对财务人员一定要定期轮换。同时，一定不能让资金在分支机构内部循环，必须实行“收支两条线”的财务管理体系，让分支机构成为“费用中心”而不是“利润中心”。

当对销售分支机构实行监督与制衡时，一定会遭遇强烈反对。理由不外乎：市场反应速度降低、费用加大、人员太少等。但是，宁可用人多一点，费用高一点，反应速度慢一点，也要坚定不移地实行监督与制衡。因为腐败的代价更大，对市场的危害更大。

以透明的“过程管理”和“纸上作业”抑制黑箱操作产生的腐败

创维多次经历剧烈的人事动荡，但并没有发生财务危险，因为创维对异地分支机构实行严密的过程管理，我们曾亲眼看到创维销售老总通过联网手机查询分支机构的库存状况。当分支机构的财务状况随时可以查询时，腐败的机会就大为减少。

但是，目前很多企业的市场处于“黑箱”状态，“黑箱”状态很容易成为滋生腐败的温床。透明化的过程管理意味着营销管理重在控制过程，而不是控制结果。结果是过程产生的，结果只能是过程的结果，有什么样的过程就有什么样的结果，控制了过程，实际上也就控制了结果。对结果进行控制的意义，仅仅在于它能起到亡羊补牢的作用，因为结果已经发生，原有的过程已不可再重复。

透明化的过程管理，是指对销售人员和分支机构的应收款情况、收入分配情况、收支平衡情况、库存情况、资金流转情况进行监控，观察是否处于正常运转状态。一家生产电子产品的公司，销售分公司的财务状况一直处于黑箱状态，结果有的分公司利用货款购买了轿车，有的用货款进行新的投资，甚至有个别分公司经理携款出逃，总应收款达1000多万元。由于未对销售分公司的运行状态进行监控，运行状态不透明，等到公司发现上述状况时，已经造成既成事实，给公司造成了不可估量的损失。

实行透明化过程管理的两大法宝：一是建立以“纸上作业”为基础的报告制度；二是稽核制度。

中国式营销管理习惯于“口头请示”、“电话汇报”，这种习惯隐藏着巨大的隐患。笔者推崇一种称为“纸上作业”的报告制度，即所有汇报、请示、费用使用、销售政策、销售指令均以书面文字为准，因为只有书面记录是财务部门可以核查的，其他都只是“天知、地知、你知、我知”。当然，如果建立了计算机管理系统，这些内容可以随时输入电脑供财务部门核查。

为了保证报告内容、财务数据的准确性，管理部门和财务部门一定要随时对报告内容和财务数据进行稽核。稽核的目的，主要是为了保证信息的可靠性。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。