谁设置了渠道力瓶颈？

没有标准的经销商“能力”

常听企业家夸自己的产品多好，抱怨销售队伍不行，招不到“有能力”的经销商。我总是会问：这里的“有能力”是什么意思。绝大多数人都会很诧异，好像这个问题是不言而喻的。

给我“有能力”的标准吧！

你会发现，大多企业并没有一个标准。

于是，用心的人到实地做个调查，总结出一个XX公司经销商的“能力模型”：比如从业时间、销售队伍、产品组合、通路、仓库、车辆、组织……更进一步，有人做了权重与评分标准，打分之后计算，总分高经销商的能力就强。

就是这样简单，至少从逻辑上看是这样！

可是，这个方法之下依然留给我们很多疑问：如何有效地收集信息、如何权重、如何评分？一旦方法有问题，标准还有意义吗？基于这套标准得分的能力模型还有用吗？仅靠这些，招商质量会不会打折扣？经销商千差万异，总部如何进行统一管理？

近年项目实践，我在经销商“能力”方面有下面体会：

1．能力是设计出来的。

2．能力就是圈子。

3．能力源于（厂商）需求。彼此需求越大，能力会越大；没有需求，就无所谓能力。

4．能力就是互动。互动越有质量，能力提升越快。

5．并不存在一种经销商能力标准模型。

渠道能力是设计出来的

以下是我在某市梅兰酒厂的两个片段，我想用来说明以上结论。

梅兰酒厂位于海陵市，该厂历史悠久、香型独特——与主流香型（浓香、酱香）有明显区别，本文中暂称之为“兰花香型”。该香型是酱香型的一分支，既有酱香酒的基本特点，又显柔和，特别适于“三鲜”——江鲜、河鲜、海鲜宴用。

与诸多地方名酒厂情况一样，梅兰的本地市场不成规模、区外拓展无力、队伍流动率大，经销商积极性不高。梅兰酒厂认为自己的套路是“直分销”，其实是“1办事处＋N个团购商”模式。在我之前，至少有三任高管尝试否定这种模式而遭清理，看来企业所有者对这种模式情有独钟。

显而易见，能迅速找到更多的团购商、能让现有的团购商多出货，是这种模式成功的关键。

梅兰是如何发展“团购商”的呢？

有两种方式：

第一种是找上门的。由于在外经商与为官者众，梅兰酒被当成海陵土产流传各地。有心人想在当地经营这种产品，就找上门。这种方案，效率高，但不可预期。

第二种是上门找的。梅兰通常在一个城市设立办事处，派业务员（多海陵籍）到名烟名酒店铺货，然后定期拜访，希望能从中梳理出团购商，扶持几家梅兰酒专营户头。办事处功能齐全（开发客户、维护客户、送货、收款、市场推广、仓库与财务），相当于一个总经销商。该方法效率低，但可预期。

梅兰的办事处的运作成本不高（主要为房租与人员工资），企业在周边设立了15家办事处。

我粗估一下：

1．每5个业务员试用3个月（3×5＝15月），可能留1个正式业务员。

2．寻找一位年销售额为50万元的团购分销商要5个月，100万元要8个月；

3．铺货20～25家才会有一家客户入围，入围成本大概4万元（不含人员工资，仅仅含企业参观、样品酒、品鉴会的费用）；

4．客户正式启动时，企业至少投入4万元。

从数字来看，企业的运作效率极低、质量极差！

为什么会这样？

因为我们的目光总放在传统酒水经销商与名烟名酒店上！

我开始在几个办事处进行调整。凡喜欢白酒、有固定职业、朋友圈质量高，就可成为梅兰酒的分销商。我将这种业务形式称之为“螃蟹模型”。每市设一蟹壳——梅兰形象体验店（酒道馆），蟹腿就是分销商，扶持分销商开自己的专卖店。

案例一：会打麻将就是能力

一个做劳务输出与工程项目的朋友，交友很广、待人热情，很在意应酬，几乎是三天一小宴，五天一大宴。太太没什么事可做，养狗、打牌、打发日子，家庭纠纷不断。他想让太太找个事做做，充实一点。

为什么不开个“酒道会馆”？

在一个饭局上，他了解到这个酒厂的历史、健康饮酒、酒道文化……两人都感到这事很有面子，最起码比打麻将强。

再算一笔账，更是可观：他每年喝掉、送人的名酒有多少，什么价买来的？如果自己开一个酒道会馆，凭他的人脉，一年下来，喝送不花钱，还能赚点小钱。对他们来说简直不可思议！

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