没有话语权，就好好干活

中国营销人和高级职业经理人的职业生涯发展中，绝大多数人最终不外乎两种路径：一是创办实业，实现自己成为老板的梦想；二是进入智业，或者教书育人，或者成为咨询人。因此，中国的咨询公司绝大多数都是基于创建人的经历和资历，一方面创建人的职业经历决定了该咨询公司的定位，另一方面创建人的资历决定了该咨询公司的业务模型。

中国的咨询公司大致历经了广告人时代，即传播创意时代；教科书时代，即认知与规范时代；执行力时代，即咨询方案落地的时代；绩效时代，即方案与结果挂钩的时代。每一个时代都代表着企业对咨询公司需求的变化，也代表着中国咨询业的进步和发展。基于创建人和创建的时代，观峰咨询无可选择地进入了绩效时代。2006年，中国的咨询公司已经被请下了“神坛”，咨询公司与企业的雇用关系十分清晰，绝大多数企业对咨询公司有了非常理性的认知，且业绩成为企业对咨询公司考核的唯一标准。

观峰公司成立之初，也是基于创始人的职业经历和资历，服务的产业定位于快消品产业，客户定位于区域性企业，业务模型就是品牌和营销。这些年，也成功服务了汾酒、口子窖、茅台神州酒、仰韶彩陶坊等酒类企业50多家，同时也为木伦河乳业、六个核桃、佑康食品、南方黑芝麻糊等30多家食品企业成功地提供了服务。

这些年，也从无到有地积累了品牌、设计以及咨询团队，虽无全国磅礴之势，但立足中部也颇有影响力。回顾这些年服务过客户和走过的道路，痛并快乐着。

痛什么？痛的是自己带领团队，立足智业却干着“体力活”。因为自己没有成为大牌与大腕。因此，这些年合作的绝大多数客户属于区域型的企业，甚至很多企业都是“急诊”。接手之后就必须迅速地进入急救治疗。

我们的团队非常羡慕一些战略及管理咨询公司，因为他们似乎只需要动动脑，动动嘴，就能拿下大单，大把大把数钱。而我们的团队必须和客户一起干活，甚至比客户干活更卖力，因为我们的咨询成果是用客户的业绩和效益检验的。

创业之初，我们就创建了提成式咨询模式，即把咨询费用分摊到企业的经营业绩里，企业对我们实施考核。这样，我们在吸收团队成员的时候，只有一个标准，那就是实战能力。到目前为止，我们的团队100%都是来自行业领袖企业的高管人员，且至少在行业内有一两件成功的典型案例支撑。

近两年，我们又把这种服务模式进行了延伸，就是和客户实施营销托管。这种模式下，我们对企业实施产销分离，建立独立运行的营销公司，而我们又向企业输出营销负责人，承担企业的营销考核责任，企业考核我们的绩效。

这种业务模式下，我们就是自己给自己做咨询，即公司的后台为派驻企业的执行人做咨询。这样，我们的咨询压力就非常小，因为给客户做咨询必须花费大量的时间，给客户讲战略，讲营销。如果遇上门外汉型的客户，咨询的压力就会更大。现在我们只需要按照约定达成绩效目标，客户和我们之间就会相安无事。且客户不会心疼我们大把大把地拿钱，因为这钱也是我们赚的，这只是分钱，不是我向客户要钱。

那又快乐什么？快乐的是，我们一帮泥腿子，无名小卒，何德何能进入中国的高智力行业——咨询业。但是，就是凭着我们的团队特别能干活，特别能吃苦，也在咨询行业的大树下乘凉。

中国的市场环境和竞争环境都发生了本质性的变化，我们还能有滋有味地活着，还能冠以咨询职业的身份，甚至还梦想着成就中国咨询业一支托管服务的生力军。

我们知道，我们干的活或许不是咨询。但我们明白，只有创造价值才能分享，只有满足客户需求才能创造价值。我们更明白，中国咨询业没有作业标准，也没有模式，我们只能依据客户的需求，在摸索中前进，在前进中摸索。

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