得终端者得天下

现象：农资市场从计划到今天的市场化，经历了销售主体和市场层面的分化和重新组合，这主要包括供销社的解体以及个体基层销售商的产生与发展、种植结构规模化和多样化导致的变化、销售方式多元化、品牌种类多元化，上游资源的整合等内容。随着供销社的逐步改革、解体和市场逐渐成熟化，竞争的方式和内容发生着惊人的变化：主要表现在厂家急剧增加，供货渠道呈多元化方向发展，品牌和品种急剧增加，销售方式和销售投入方式多样化发展等。目前，没有资源优势、品牌优势和市场服务的企业正在陷入困局，企业还在同一个基层销售层面上做着你死我活的竞争拼杀；比在基层的投入：比宣传品；比车辆；比一系列暗投入等等，这无疑为农资企业的长远正常竞争设置了障碍，也为企业戴上了一个沉重的枷锁。我们的营销做到了销售基层而停滞不前，没能把真正的市场服务推向消费终端，企业的竞争没有向消费终端延伸，也就是说市场操作和服务的实质没有超出传统的市场操作和服务范畴，没有进一步去思考企业的长远利益和社会利益。

定位要清晰  盈利模式比啥都重要

如果你的盈利模式对，即便现在不盈利，早晚会盈利；如果你的盈利模式不对，即便现在盈利，盈利也很难持续，所以要重新考虑自己的运营模式。熟悉的东西不一定真正知道。例如，大家都能说出100元面值的人民币，正面是毛泽东头像，却很少有人知道后面是什么，所以到企业破产的时候，很多老板没有反应过来。

二十年前中国一个企业非常的火爆，那就是罐头的食品，可如今新鲜的水果才几元钱一斤，导致这个行业几乎全军覆没。作为企业家，不仅要低头拉车，也要抬头看路，要设计自己的盈利模式。例如，富士康是中国第一个来昆山投资的台资企业，当时圈了很多地，后来昆山的地非常的值钱，很多人告诉富士康的老板说做制造业赚得钱太少，炒地皮可以赚很多的钱，那才是快钱和热钱。富士康老板却说：当我团队一天到晚学挣快钱的时候，他就不会赚慢钱，等赚到了，武功却荒废了。

国美在销售上是零利润，它靠什么来盈利？现金流。零利润换来的是巨大的销售量，通过卖场实现了变相融资，用融得的资本去控股参股其它公司，在资本市场里获取更高的利润。笔者认为，品牌定位是品牌核心价值的基础，只有盈利模式做成功，企业才能很快翻身。

在前些年，中国只有北京、广州和上海三个城市有自己明确的定位：北京城，首善之区；上海滩，国际都市；广州市，开放之城。如今，越来越多的城市开始研究城市的品牌。诸如杭州打造中国休闲之都，长沙打造娱乐之都，福州提出打造海峡西岸经济中心等。不光是城市，各地媒体也都在打造自己的品牌。比如上海东方卫视做时尚，湖南卫视做娱乐，广东卫视做体育，海南卫视做旅游，江苏卫视做社会新闻、安徽卫视做电视剧，因为定位清晰，都获得了较大的成功。

做生意算自己账，不算别人账

笔者认为，企业家一定要明白三句话，即我在哪里(目前状态)，我想去哪里(愿景)，我怎么去(路径)。中国企业普遍最容易犯的错误，第一个就是盲目的多元化。多元化的原因有两种情况，一种是赚钱太容易，一种是赚钱太不容易。

譬如国内一家制药企业，一年销售收入几亿元。后来，企业老板心里盘算，自己包装材料费用一年4000万元，让别人赚，心里不平衡，自己开个印刷厂；广告费用一年3000万，自己开个广告公司；招待费一年500万，自己开个饭店。这种多元化99%不会有可持续发展。因为主业有核心竞争力，副业根本没有核心竞争力，主业是巨人，副业是侏儒，巨人和侏儒的结合，后代不会健康到哪去。表面看来肥水不流外人田，实际上所有的副业都是寄生型产业，很多中国企业就是这么垮的。

广东人做生意有两个秘诀：第一先不要算自己赚多少，先算赔多少。第二是做生意算自己的账不算别人的账。企业在发展中一定要牢记，人家赚多少是人家的问题，你看人家赚得多，心里不平衡，你让人家不赚钱，你什么钱都赚不到。企业的资本资源、人力资源都是有限的，如果条件不具备，走多元化就等于自杀。

与此同时，也有许多企业的老板认为主业虽有优势但做起来太辛苦，看到别的行业利润高就多头布局，想找个来钱容易的行业做做。这种多元化同样也不会有好结局，因为任何一个高利润的行业可能马上面临更残酷的竞争。

企业老板不要抱怨所经营的行业微利，正是因为微利，才没有人眼红，你才能安安稳稳地生存下来，暴利必然导致过度竞争。以两个猎人和两个海盗的故事为例。两个猎人去打猎，甲说万一碰到熊怎么办?乙说跑呗。甲又说跑得过熊吗?乙说我跑得过你就行了。这个故事讲的是一招鲜吃遍天。这方面最明白的是格兰仕的梁庆德，把微波炉做得成本越来越低，价格越来越便宜，低到别人不敢做微波炉，所以格兰仕生产世界上78%的微波炉，借助低成本变成了高门槛。

企业多元化也不是不可能实现，但前提是每个“元”都是专一的，离开总部都能独立生存。GE也多元化，它每年都要盘点，哪个产业如果进不了全球前三位，就卖了。

细节决定成败，得终端者得天下

我们可以通过企业老板司机的表现，看这个企业的品牌运营水平。相信这个观点会让很多企业家感到意外。

司机的表现是企业管理水平、品牌管理的缩影。我经常到全国各地讲学或开会，接触过各种各样的司机。比如接机时,有的司机举着牌子,上面字迹工整地写着‘接余明阳博士’；有的司机则随便捡一张旧报纸，歪歪扭扭地写着“余明阳”三字，让人感觉极不舒服。接机后，司机要为我存放行李。有的司机打开汽车后备箱,里面干干净净,有的司机的后备箱则乱七八糟，臭袜子脏鞋一大堆。有时在车上,只要我手机铃一响,素质高的司机往往会马上调低或关掉音乐。

“细节决定成败，得终端者得天下。”笔者认为，很多企业管理战略大同小异,成败只在于细节,做细节是品牌营造最难的环节。细节终端是品牌成功条件中必不可少的关键。情境终端更是品牌核心价值的支持。

以麦当劳的盈利模式为例，余明阳说，麦当劳盈利当中有个非常棘手的问题就是其所有的分店都在寸土寸金的黄金地段。由于房租昂贵，但是套餐单价很便宜，要把房租的成本摊销，唯一的方法就是跑量，必须把量做起来。所以麦当劳的盈利模式要存在，惟一的方式就是让老百姓很快的走，叫“快吃快走”。

麦当劳快到什么程度？它将顾客进门到出门的时间规定为12分钟：2分钟买餐，10分钟吃饭，12分钟走人。麦当劳的规定是不能轰走客人的，它只通过做了一系列终端，让客人不得不走。首先，麦当劳的凳子和桌子坐的很不舒服，这是故意的。第二，它将灯光调得特别亮，灯光亮让消费者会产生疲劳感。第三，顾客将东西刚吃完，服务生就以最快速度将垃圾和托盘全部撤走，顾客发现面前没有食物了，老坐在那里面子挂不住。第四，服务生走来走去跟你增加照面率。第五，麦当劳冬天把暖气往上开两摄氏度，夏天把冷气往下开两摄氏度，内外温差非常大，身体不舒服。第六，挑动顾客“斗”顾客，往往东西还没有吃完，发现头上一个盘子，后面的人等着呢，所以有一系列的细节让你待不住，尽快离开。另外，麦当劳的员工绝不招长相漂亮女生，因为麦当劳研究过，服务员太漂亮会增加顾客的滞留时间。现在的终端竞争是白热化的，终端要素配置整合，所以细节上的讲究便非常重要。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。