志高真相

谋变

此时的志高，通过持续不断的产品创新，实现了品牌升级。2004年，志高在整个行业进行了一次产品设计的竞标，这一创举进一步推动了产品创新。2006年，志高推出的“三超王”产品，集“超节能、超健康、超静音”于一体，荣获中国工业设计空调类唯一金奖。“三超王”的诞生，对空调行业产生了巨大的影响，也宣告志高从引进、到模仿，再迈到自主研发，与此同时，全球首台“变频冰蓄冷”中央空调模块机在志高诞生。

产品创新进一步推动了渠道的创新，为志高发展立下汗马功劳的渠道“双轨制”模式，随着市场的发展，逐步向“多元化”转变。此时，格力的“省销售公司+专卖店”模式，被众多家电企业追捧，而志高基于利益重新分配和致力于提升产业链流通总效率，建立了“产管中心代表（2人）+服务代表（1人）+财务代表（1人）+经销商代表（1人）”的五人常委决策机制，有效激发了营销团队、经销商的积极性。这种特殊的模式进一步引发了空调渠道的深度变革，志高的渠道模式逐渐向自建网络、家电连锁等多元并存的模式演变。

2007年3月，志高首推“产品召回制”，在空调行业掀起巨浪的同时，也将产品品质升级推向了新的高度。这时的志高，全方位的创新基本完成，从渠道创新，到以“产供销一体化”的运营模式价值链的创新，以“打造绿色供应链”的供应链创新，再到“变频与冰蓄冷技术完美融合”为标志的技术创新，一系列的组合拳式内部创新，再辅以全国性的主题性营销活动和“和谐志高，超值享受”为主题的服务活动，无不推动志高这艘高扬“零配件终身免费更换”大旗的“空调航母”破浪前行。

从技术本质上回望空调行业，产品的升级改造并不完善和彻底，多是围绕附加功能来展开。而且多年来空调市场在浮躁气氛的带动下，产品的功能和款式变革都沦为企业的概念炒作与包装，偏离了产品竞争的实质，并在2007年爆出“铜铝管”事件，行业市场萎缩严重，之后空调企业开始重视产品的研发和推广。

2008年9月1日，变频空调强制性能效标准的实施，让变频空调突然来了个“鹞子翻身”，使这艘在中国市场搁浅多年的战船开始加速起航。一个残酷的事实是，变频空调早在1997年就由海信从日本三洋引进技术生产，但由于其他企业跟进不积极，加上价格高企，只能一直“潜行”。现在，终于有了政策的支撑，加上变频空调具有节能、舒适等优势，志高、格力、美的等空调领导品牌开始大力发展变频空调，其他品牌也纷纷加入变频阵营，变频空调渐入主流。

与此同时，空调产品的发展正沿着外观与功能两条主线快速推进。一方面，外观从色彩和结构两个层次进行了几轮变革，从最初的白色“面包机”到现在的彩色“直板超薄机”。另一方面，功能的变化却始终围绕着“节能”与“健康”两大主题交替推进，一些细分化的健康概念独领风骚。

零售渠道同样发生了巨大的变化，展现出前所未有的混乱局面。并购、整合、扩张成为行业关键词，国美吞并大中、永乐，苏宁电器则通过内部整合与积累，提高单店经营业绩来对抗国美。五星电器则要思考在被并购后如何实现新一轮发展与扩张……与连锁卖场这种“剪不断、理还乱”的关系相比，空调企业与传统渠道经销商的关系则非常密切，从最初的代理经销发展到合作开设品牌专营店，许多企业正在二、三级市场上从商家经销转为专营店和专卖店。而且，随着国家“家电下乡”政策的推广和普及，变频空调入选家电下乡品种是一种必然，这进一步加速企业推进在三、四级市场上的销售渠道转型。

2008年的空调市场犹如一张崩紧了弦的弓，围绕市场份额展开了异常激烈的白刃战，终端市场价格战风靡。连一向慎打价格战的格力都举出了买一送一的广告牌，而从不打价格战的松下和三菱等外资品牌，也开始折扣让利。而这带来的则是行业企业数量的快速收缩，已然从分散竞争进化到寡头竞争的时代，进一步加速了行业洗牌。而这种市场结构，除有利于谋取行业话语权外，更有利于国内企业向全球范围的扩张，这也是中国空调行业之所以能成长为真正具有世界级竞争力产业的根本原因。此时，全球家用空调产量达到8000多万台，作为全球空调产品制造中心，中国空调产量占全球总产量的80%。而这个数据的背后则是金融海啸所带来的空调市场出口的不景气，但志高却保持着出口销量增长50%以上的业绩，成为行业典范。对此，李兴浩的解释是，“做生意好比打仗，胜利的军队都是有准备的，失败的军队都是因为没有准备好。”

寡头格局除提高竞争的层次和水平外，也进一步使得有规模经济效益的领军企业愿意及有实力去增加技术研发投入，最终占领整个行业的技术制高点。所以，空调领导品牌开始将竞争的重点从价格战向新产品、新技术和管理模式创新等方面转型，开始综合实力的打造。显然，这次产业升级，带来强劲的行业洗牌，新的竞争格局悄然确立，格力、美的、海尔、志高霸占行业第一阵营，有趣的是，前三名霸主的出身都是国有控股或有集体烙印的上市公司，唯有志高的身份是民营企业且尚未进入资本市场，而2009年的严峻市场形势已经摆在空调企业面前。

上市

在上市前夕，志高空调开展了激进的扩张攻势，以期缩短甚至赶超近年在空调领域进步不大的海尔，力图拿下空调行业份额第三位。志高空调可谓“不惜血本”全面抢占“家电下乡”、“以旧换新”以及“节能惠民工程”等一系列行业政策带来的市场机遇，而在首批节能惠民工程名录中，志高一级能效空调产品全面领先同行业，其后一直保持绝对领先优势，并荣登由国家发改委、财政部等相关部门联合发布的“中国节能产品企业领袖榜”榜首。

2009年7月13日，志高在香港联交所主板挂牌上市，募集资金1.6亿港元，成为一家“制造本土化、营销全球化、资本国际化”的国际上市公司。“融资不是志高上市唯一的目的，志高希望能把上市当作公司发展的动力和契机，将公司纳入良性发展轨道。”李兴浩说，“如果志高缺钱，肯定融资多，完全可以多卖点股票，而不是卖那么少比例的股票。” 然而，从志高空调招股说明书可以看出，志高2006年、2007年和2008年的营业额为45.35亿，57.16亿和59.21亿，净利分别为2.22亿，3.73亿和0.95亿。

显然，2008年全球金融危机还是对志高空调销售构成不利影响，同时原材料成本上涨及汇率因素造成志高市场表现下滑。虽然市场份额为7.6%，在国内排名第四，跻身行业第一阵营，但市场占有率和格力、美的等相比仍有较大差距。

实际上，一个显而易见的效果是，股权激励为志高笼络了一批高级管理人才，如2005年从科龙电器离职后加盟志高的郑祖义，现在已经荣任志高空调董事长。

而隐藏背后的真正原因是什么？台湾合资人的撤资造就了志高诞生以来最大的危机，虽然最终靠与供应商、经销商达成利益共同体度过了难关，但这次经历必定使李兴浩意识到寻求更可靠资金来源的重要性，而上市便是最为合算的融资方式。

另一个现实是，虽然志高空调在2008年销售规模近60亿元，年设计产能也达到了1000万套，然而，这都不能完全弥补志高资金的不足，为了尽快拉开与第二阵营的距离和缩小与第一阵营的差距，上市融资必定是当务之急。

此外，志高以OEM出口起家，在国内市场，特别是一线城市市场的品牌知名度还有待加强，志高虽然通过发力三、四级市场有所突破，但350万台的销量在中国内地市场却只有200万台。而受出口最大市场欧盟的WEEE环保指令实施的影响，整体出口环境恶化，出口占很大比例的志高也受到了一定影响，出口增速明显放缓，显然，以上市来突破瓶颈便成为可行之路。

“志高在2009年已经具备上市条件，但金融危机使金融市场不景气，上市股价很低，当时志高高层几乎全部反对上市。”黄兴科说道。李兴浩却不顾劝阻，凭借一己之力，强力推动上市。“回过头看，上市为志高带来的改变是无可替代的，现代化企业制度的构建、国际形象的塑造，及国外市场的开拓，如果没有当初上市，志高将错过一个发展的好时机。”黄兴科说，“企业家精神的重要性平时不明显，而一旦企业面临抉择、转型的时候，这种决定企业生死的精神就会在关键时刻发挥作用。”

上市，令快速发展的志高，有了一次全面审视自己的机会，并得以全面升级，“制造本土化、营销全球化、资本国际化”成为志高新时代的标签。

暗战

2010年，格力以551亿元营收领跑行业，美的则以482亿元紧随其后，而海尔的空调业务在完成整合后，虽然有所增长，但与上述两个品牌差距依然悬殊。相反，原来对行业第三只可远望却难以企及的志高空调发展迅猛，与海尔之间的份额差也越来越小，具备了与海尔分庭抗礼的实力。

“暗战”实际上始终贯穿空调行业的发展，即改变了志高的命运，又改变了行业竞争格局，但志高向上的努力从未停歇，此次更是借上市之东风，挥起价格屠刀，对空调市场发动全面进攻，暗战进一步升级。

然而，随着人们生活品位的提高和消费观念的转变，价格高低不再是消费者购买家电的决定性因素，品牌意识、品质和时尚的外观造型已经成为影响消费者购物导向的重要参考因素。另外从竞争层面讲，价格路线逐渐淡化，取而代之的是品牌和价值路线，竞争手段则从最初的价格比拼全面转向产品、品牌、服务等多个手段的较量。

而且，2011年的空调行业发展与前两年相比显得更为复杂，不仅经历了国家补贴政策的重大调整以及市场驱动机制的回归，也面临了行业发展中国内外市场环境的不断变幻。而差异化竞争策略成为市场主流手段，行业领导品牌也正是凭着对于本身特色发展路径的坚持，而不断打造企业的核心竞争力，成为其争战政府采购市场的重要砝码。如格力通过核心技术主导话语权，美的具备全产业链优势，海尔则成为无氟变频的代表，而志高则成为高能效的倡导者。志高空调以其独有的技术一次次创造空调能效比的峰值，多次刷新世界能效纪录，成为行业推动空调能效发展的领跑者，如2011年岁末推出其最新成功研发的3D全直流变频空调，能效比8.6，再次刷新世界能效纪录，其对高能效路线的坚持便可见一斑。

最终，虽然格力、美的领军地位暂时难以撼动，但志高已经崭露“强者恒强”本色。此时，志高市场零售量的份额为6.3%，依然保持着强劲上扬势头。2011年7月，志高控股公司首次入选《财富》中国500强排行榜。

变革

对于美好未来的期许，背后一定是变革之力的推动。

2012年，历经多年高速增长的中国空调业开始步入低增长期。如何应对已经相对饱和的市场？显然，空调行业的核心竞争力开始回归产品本质，技术为王的时代悄然来临。为此，志高开始了革新之路，至少有两件事震动空调行业：一是李兴浩自我“罢黜”，郑祖义接任董事长，黄兴科任副董事长兼总裁；二是推出全球首款变频云空调，不仅成为决定志高未来命运的战略性新品，更是被业内誉为“划时代的技术变革”，从此，空调云时代来临。

“这次交接棒，酝酿已久，人事布局实际早已展开。”公共关系部部长黄通华说，“李兴浩主席今后将更多地专注志高集团发展战略。”

显然，李兴浩的禅让，让志高空调的运作团队趋于年轻化，技术化，有利于应对新竞争时代的挑战。“他们比我更专业。”这是李兴浩的答案，“我专注空调20多年，其中一半的精力用来做空调，一半的精力用来做平台。因为，中国企业最为缺乏的是有思想、有文化的精英总经理，利用志高平台来培养他们，机会合适将团队交给他们。”交接棒的顺利完成，展现了志高完善的体系和健全的制度。李兴浩在这里扮演的更像是社区搭建者的角色，这个社区的宗旨就是为用户提出价值主张，并设定管理的规则和标准，同时提供信息服务。从最古老的集市到现在的淘宝、eBay，无一不是这样。云空调则让志高从传统的制造企业向科技公司转型，平台战略或许将决定志高的行业座次。

在2012年的“寒冬”，志高在海外市场逆势飞扬，不仅保持了两位数以上的快速增长，而且销售规模稳居全球空调行业三甲。数据显示，2012年，志高在美洲区，巴西、巴拿马年出口增长率分别达到21.70%、127.93%；在中亚市场，乌兹别克斯坦有重大突破，增幅达到1049.76%；而亚洲、非洲市场增长率分别达到30.4%、284.6%……这背后彰显出志高综合竞争力进一步提高，营销团队强大的执行力以及差异化营销战略为志高带来了市场先机。

在国内市场，志高除了继续巩固原有“渠道双轨制”之外，近年更是增设了直销中心、专卖店、专营店和电子商务销售平台等多种销售渠道。尤其是随着全国物流网络的覆盖到位，电商模式（社会+自建）正在成为方兴未艾的首选渠道，而志高在涉足电商业务方面尤其占据了先机。2013年，志高干脆由原来的电子商务部扩编为电子商务中心，这也昭示着志高空调已经在电商领域拔得头筹。

“志高今后将更专注于打造技术核心竞争力。”郑祖义说道。

无疑，这正是李兴浩期待的。

未来

20年的厉兵秣马，志高已然形成包括压缩机在内的精品级全产业链。目前，家用空调拥有壁挂式、立柜式、窗式、移动式等4大类、1000多个品种规格的立体产品阵容；中央空调拥有CMV-[V]直流变频多联机组、风冷冷(热)水模块机组等十余系列。节能惠民夺双冠、世界首家推出云空调技术，以及志高的产品品质，获得了国家质检总局颁发的国家出口免验、全国质量工作先进单位以及由联合国环境规划署颁发的业内唯一全球绿色环保节能空调奖等殊荣，这些，不仅让志高独一无二，而且彰显出其强大的综合实力。

企业家的洞察力、领导力、学习力，对于企业能否实现可持续发展具有至关重要的作用。李兴浩总是能够根据志高内外部环境的变化，准确地调整和扮演好自己的角色。这种卓越的应变能力，实际上源自于李兴浩天性中的激情、勇敢和行动力。“从一个微不足道的平民，到成功变身为掌管200多亿元销售额的企业家，这是值得我骄傲的地方。”李兴浩说，“但志高现在都没有站稳脚跟，竞争如此激烈，永远都有危险。”这种毫不自满的危机意识，或将使志高有机会左右未来空调行业的发展。

然而，2013年的市场并不乐观，行业巨头格力、美的等依然霸占行业领导地位，从“吨位”上比，志高与其差距较大。但，在新竞争时代，志高的宏大蓝图还是让人翘首以待。志高的愿景早已昭告天下——造世界上最好的空调。“志高的未来目标是行业第一，这是永远不变的。”李兴浩十分的自信，“未来，志高将不遗余力地壮大集团各事业板块，并持续完善现代公司管理结构，积极推动产业价值链战略升级，引导核心产业板块管理模式转型。”

但不管战略如何清晰，组织如何完善，市场如何巨大，最终的落脚点还是在人的身上。“持续进行卓越团队建设，吸纳更多年轻人进入职业经理人队伍。”李兴浩说，“借助现代管理手段，做到万众一心。”这显然是志高未来要迈过的槛。“让我们用知心、诚心、真心，展望新的胜利，拥抱更加美好的未来！”李兴浩信心满满地说。

“3年后，志高将一枝独秀。”黄兴科说道。

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