中国龙头企业的坎（下）

从本质上说，只有市场塑造者，才是典型的市场营销者，其他企业，都可以归结为销售者。

跨越市场塑造的坎

企业无论大小，都有共性。比如通过创造价值满足顾客的需求。但一方面，满足程度不一样，另一方面，满足方式也不一样。更进一步，有些企业是在市场平台上营销，而有些是塑造市场平台。

市场塑造者主要具有下列属性和功能：

1.根据市场演进进程，为行业发现或者创造战略性市场机会，并据此推动行业发展、提升行业地位，以及在此基础之上，推动社会与经济发展。

2.推动市场演进从一个周期进入另外一个新的周期。市场演进是周期性进行的。在每一个周期内，都有一个产生、成长、成熟和衰退的过程。从某种意义上，一个演进周期，是由一个战略性市场机会决定的。在这个战略性市场机会内，还会有若干大大小小、或长或短的细分型中小市场机会。行业龙头企业一般是聚焦于战略性市场机会并以此协调自己的营销行为，其他企业则是一方面采取跟随战略，即跟随行业龙头企业进行战略销售，另一方面则同时聚焦那些大大小小、或长或短的细分型中小市场机会，并成为这些市场机会的最大受益者。

在市场演进的衰退期，即战略性市场机会的衰退期，行业龙头企业必须发现或者创造新的战略性市场机会。否则，行业将因此而进入所谓的竞争僵局，或者长期处于低迷状态，或者干脆被其他行业局部替代、全部替代。

3.面对供应商和顾客，为行业内中小企业谋取更多的话语权；为行业内中小企业提供更广阔的销售和战略性销售的市场空间；带领行业抵御新进入者和替代品的威胁。

这样做并非完全出于什么崇高和伟大的宗旨，而是基本责任，甚至是行业龙头企业生存的方式。简单的类比是，行业龙头企业就是狮子部落的狮王，它们要么就是狮王，要么就会被新的狮王取代。

即便对市场塑造者的上述要求已经十分之高，但仍然只是一般层面的“技术要求”。更高层面的要求是，市场塑造者一方面应该是商业思想的塑造者，另一方面应该是社会生活方式的塑造者。

真正左右商业的并非单纯的企业实力，而是在此之上的商业思想。指望中小企业创造新的商业思维，尽管可以期待，但整体上是不现实的。而这几乎是龙头企业的专利。一个商业帝国，如果不能创新商业思维，仅在技术层面创新，即使拥有一流的技术，最终也会轰然倒下。否则，超一流的公司，都可以基业长青。

撇开跨国公司，仅就中国企业来说，也能够给出佐证。张瑞敏、柳传志、马云、任正非、任志强、王健林等企业家的成功，都首先是思想和认识的成功。也许更多圈子外面的人并不知道他们在产品上、技术上做了什么，但都听到他们说了什么，并因此而产生广泛认同。

满足顾客需求，是营销的基本责任。但塑造一种全新的生活方式并在其框架内进行满足，才是顶级营销。我们今天的生活方式是由跨国公司塑造的，中国企业与跨国公司竞争的只是谁能在这个生活方式框架内给予更好的满足。只要不能突破这种生活方式，无论我们如何创新，都是跨国公司的追随者。

为什么在全球市场上，尤其是发达国家市场上，我们的产品受欢迎，我们的企业却不受尊重？原因也在于，我们只是在给他们的生活方式“打工”，我们没有创造新的生活方式。从这个意义上，改善顾客生活而不是改造顾客生活方式，只是在“销售”而不是在“营销”。

企业是分层次的。而中国企业最严重的问题是，有层次区分却没有拉开层次间的距离。于是，大而无当，小而不精。

中国企业通过学习和模仿跨国公司，把中国经济推到世界第二大经济体，已经是奇迹，如果没有能力成为市场塑造者，那么这个奇迹将会到此为止。这也是中国行业龙头企业必须要过的坎。（作者来自郑州轻工业学院经济与管理学院）

（编辑：王　玉　spellingqiu@163.com）

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