红孩子能重夺“江湖老大”吗？

自2012年9月被苏宁收购，红孩子“沉寂”了不短的一段时间，被指因对接不畅体验下降，导致用户流失。这家在市场上扛住了十年风雨，曾是母婴垂直领域第一品牌的老牌电商，是否会就此一蹶不振？

“苏宁收购红孩子之后经历了一年多的磨合期，从业绩上看没有那么明显的提升，”今年5月刚刚履新的红孩子总经理潘敏，在接受《销售与市场》采访时并不讳言这一点，“红孩子团队在电商上非常有经验，但在集团资源的调度上不是那么游刃有余；而集团又不了解母婴电商的运作，因此没有形成合力。曾经两个独立的团队要融为一体，这是必经的过程。现在回头看，这种磨合对我们来说也是笔宝贵财富，有了那个阶段，才有红孩子现在独立运作的条件。”

潘敏所说的“独立运作”，是今年苏宁对红孩子的重大战略调整——红孩子由苏宁新建的独立公司进行运营，其领衔的母婴品类将与电器、3C并驾齐驱，成为苏宁三驾自营马车之一，重点扶持。

这意味着红孩子正式结束磨合期，进入发力期。“集团给了足够的空间，要求我们去打出应有的市场地位。”潘敏说这是苏宁现在对红孩子明确的要求。

这位在苏宁工作了15年，曾在苏宁华北大区副总经理的位置上，将北京苏宁营业额从千万级提升至近百亿级的“苏门女将”（此前6个月她也刚刚成为一对龙凤双胞胎的母亲）则是红孩子与苏宁形成合力的关键角色，对苏宁体系的熟悉，让她在调度资源上得心应手，“最起码我知道哪个资源在哪个体系手上，我怎么能调动它，把它快速变成我们的生产力。”

收复之战，从奶粉、纸尿裤打起

鲁迅说“不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发”，再一次渡过难关的红孩子，显然是要在沉默中爆发，提出“重回江湖老大地位”。收复之战的先头兵，是奶粉、纸尿裤这几个品类。

“我们还不能在所有品类上做到电商里的第一，但可以先在一些细分类目上从目前市场前三的位置冲到第二、第一。比如说奶粉、纸尿裤。”

作为消费量最大的母婴品类，奶粉、纸尿裤的客单价高、黏性高，对母婴电商来说，意义非同寻常——既冲量，又带客流、带复购。这也是诸多新兴母婴电商以奶粉、纸尿裤的特价促销引流的原因。

但盲目的低价促销也带来了不少问题，成熟品牌对价格都有严格管控，一些小电商为了追求低价，从经销商手上拿货，走的是灰色渠道。而这些没有正规来源的产品一旦出现质量问题，消费者难以维权。最近某个因拿到风投而声名鹊起的新兴母婴电商，就因其多款爆品的货源不正规而被媒体和消费者质疑，声誉一落千丈。

之所以选择奶粉和纸尿裤做“先头兵”，一是因为红孩子在这两个品类上已经具备比较强势的市场份额（是销量前三的电商平台）；二是作为母婴垂直电商第一品牌，红孩子有口碑和资源的优势：85%货源是跟工厂直接合作，剩下15%也是工厂指定的全国总代。

母婴与其他品类最大的不同，是消费者对安全和品质的重视，甚至在价格之上。这正是红孩子这个十年来“保证正品”的金字招牌的价值所在。“做母婴，美誉度比知名度更重要。苏宁当时收购红孩子，看重的就是她优质的品牌资源。”潘敏说。

对标京东，最晚明年超越对手

真要打市场仗，红孩子有底气、有资源，但更重要的是冲到一线，你怎么跟敌人过招？以红孩子的市场地位，无须在意那些低价搅局的小玩家，她要对标的是比她更高的对象。纵观当下的母婴电商市场，称得上对手的只有天猫和京东。

潘敏对此有清晰的判断，“大型综合电商的优势是流量，红孩子的优势则是专业的品牌。其他方面不敢说，但在母婴的专业性上，红孩子在电商行业肯定是独此一家。”

这种专业性体现在哪？

除了选品的能力，与众多母婴专业机构的合作，更为重要的是，是否深度了解消费者需求。据介绍，为了打好奶粉、纸尿裤这场仗，红孩子做了三重保障。

一是把奶粉、纸尿裤单独拿出来立项，由专门的团队负责，打通从采购到运营，开放平台招商，甚至会员管理的整个流程，全公司向这些重点项目组倾斜资源，给他们足够支持去冲杀。相比过去在大体系里走流程的分工合作，这样的“战斗模式”有利于资源整合，能碰撞出更不一样的玩法。这是战役组织上的保障。

二是红孩子独有的资源，根据十年间累积下来的3000万会员资料（甚至可延展至苏宁的1.5亿用户资料，双方在后台已经打通，实现数据共享）分析消费者，做精准营销。

母婴行业面对的消费群体有一个非常明显的“迭代”现象，随着孕婴童阶段需求的变化，几乎每三年消费群就会迁移一次。红孩子将这3000万会员按时期划分，分析他们在品牌、消费习惯上的特点，为不同消费者推送不同商品。

其中，孩子在0—1岁的会员是奶粉、纸尿裤战役的重点人群，红孩子会结合分析结果，摸清潜在消费需求，再与供应商一起做相应的营销活动。

比如，母婴人群一般的购买决策路径是“研究产品—选定品牌—选择购买渠道（正品＞价格＞便利）”，“如果这个孩子正在吃爱他美，妈妈不可能因为看到雀巢做促销就选择雀巢，活动力度再大也不可能”，在决策路径的不同接触点，消费者接受的信息有很大差异，所以摸准消费者偏好的精准营销，对母婴电商来说特别重要。

最后是价格保障。尽管价格不是消费者决策的第一考虑，但它确实也是重要因素。潘敏表示，红孩子会在保证品质、抓准需求的基础上保证低价，“今年红孩子对市场份额有需求，对利润就不会做过高的要求，达到集团设定的计划就可以了——要通过这种竞争策略，把市场地位打出来！”

以奶粉这个品类为例，目前市场份额前三的电商平台分别是天猫、京东和红孩子。天猫母婴频道最大的量不在奶粉上，而是服装；加上不是自营，她的市场份额其实是由无数小商家拼凑起来的；而且天猫的奶粉销量主要来自海淘部分，五大品牌并没有做起量。所以红孩子要夺回行业老大的地位，天猫母婴并不是目标，京东母婴才是她要对标的对象，现在的状况是“拿下京东，就是市场份额实际上的老大”。

这场对标已经开始，“现在我们是在第三位，与京东正在不断缩小差距，计划最快今年，晚至明年就能超过去。”

从狭义垂直平台到大开放平台

在收复失地的道路上，红孩子还有一个重要的转变，即从狭义的母婴垂直平台扩展为针对母婴人群的大开放平台。在五月苏宁云商集团副董事长孙为民发布对红孩子的重大战略调整时就提出，红孩子的SKU要扩展至50万。

要知道，今年年初红孩子的SKU是20万不到，现在已经达到了45万，预计到年底会过50万。在品类扩展上，红孩子除了传统母婴类商品，进一步向洗护、化妆品延伸，提高商品丰富度的目的是“让所有用户有需求的商品都能够在红孩子平台上找到”，战略直指女性购物。

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