打造“企业生态圈”

2007-11-28 08:00| 查看: 132168| 评论: 0|原作者: 牛根生

摘要: 描述企业的存续状态，用“生态圈”的概念可以赋予它活的灵魂，还原它“混沌”本性。未来的竞争，就是一个生态圈与另一个生态圈的竞争。

2003年8月，蒙牛在中国乳业年会上首次提出“企业生态圈”理论。
描述企业的存续状态，“价值链”稍显单薄，“价值星系”略嫌机械，借用“生态圈”的概念可以赋予它活的灵魂，还原它“混沌”本性。未来的竞争，已经不是一个企业与另一个企业之间的竞争，而是一个生态圈与另一个生态圈的竞争。
这里，作为一个相关话题深入考量，“企业生态圈”实际上可以划分为四个层次：单企生态圈，行业生态圈，国家生态圈，全球生态圈。

1.单企生态圈:变“异心圆”为“同心圆”
“单企生态圈”指的是企业与自身业务流程上的成员构成的自循环体系。
蒙牛的创业纲领提出过六大成员：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，顾客购买要实惠，父老乡亲盼税收”。这里的“合作伙伴”范围甚广，包括原料供应商、产品销售商、大众传媒、广告客户、公关公司、咨询公司等；这里的“父老乡亲盼税收”，实际上包含了政府这一特殊成员。
打造“单企生态圈”的要领是：企业通过与所有成员的共生、同赢，把“异心圆”变为“同心圆”，结成牢固的命运共同体。这里用得上孔子的一句话：“己欲立而立人，己欲达而达人。”
以乳制品企业为例，它所经营的就不是一个点，也不是一条线，而是一个圈子，一个很大、很长、很累人也很激动人心的圈子——从最前端的种草养牛，到中间的乳品制造，到后端的市场营销，“资源圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈”五环相扣，处处要讲生态平衡；万一有一天某个方面不平衡了，这个圈子就发生了梗阻，其他方面的技术指标再好，这个圈子也没法再循环下去了。
经济全球化，给我们带来了前所未有的经济大舞台，要跻身世界500强，可能都需要经历这样四步：“区域性企业——全国性企业——跨国企业——全球公司”。这里需要提醒的是，不管是在国内建厂，还是在国外建厂，我们都要注意“生态平衡”，千万不要弄出个“四不满意企业”。
所谓“四不满意企业”，以乳制品企业为例就是：第一，奶农不满意，钱少；第二，政府不满意，税少；第三，企业不满意，利少；第四，客户不满意，惠少。这里值得补充说明的是“税少”问题，比如，日收奶量均为1000吨的两个工厂，一个生产纯牛奶，一个生产配方奶粉，前者增值小税自然就少，后者增值大税自然就多——同样依法纳税，但在所在地政府那里可能产生不同的满意度。
综上所述，利益均衡是“单企生态圈”里最重要的游戏规则。当企业利润率降低的时候，我感到不安；但当企业利润率突然升高的时候，我同样感到不安——因为如果你经常拿走别人该得的利益，别人就会离你而去，他一走，你的生态圈就塌了，你的利益也就不复存在。
2.行业生态圈:变“战争圈”为“和谐圈”
人们经常说：“同行是冤家”。同行真的是冤家吗？经济学原理告诉我们，孤立的就是孤寂的，集群的才是沸腾的，所谓“众人拾柴火焰高”。我们需要人才的集群，企业的集群，产业的集群。有了集群，四通八达的铁路网任我们穿行；没有集群，每一寸铁路都需要我们自己铺就。单个企业只是一根“独木”，众多企业合成森林才能最终改变气候。在全球市场的大舞台上，单兵作战怎能比得上一个集团军作战的威力？
“硅谷”，中国乳都，商业街，皮毛市场……一个个产业集群的崛起则从实践上对“同行是冤家”作出了否定性回答。
事实上，你把同行当敌人，他就是敌人；你把同行当同盟，他就成了同盟。我曾经打过一个比方：如果把整个行业比作一口“锅”，那么，单个企业就相当于一只“碗”，锅里挺一挺，碗里全都有。
“锅里挺一挺”的路径，一方面体现在朝阳产业的成长性上。拿中国乳业来说，人均乳制品消费量从上世纪末的不足6公斤增长到2006年的近26公斤，就是一个例证。
另一方面体现在行业与行业的竞争关系上，这里同样存在此消彼长。上世纪80年代，面对百事可乐对市场份额的鲸吞蚕食，可口可乐的决策层反思过一件事。他们问自己：美国人平均一天喝多少饮料？答案是14盎司。可口可乐和百事可乐在其中占多少？答案是2盎司。于是，他们不再把百事可乐作为竞争对手，而把精力放在扩大自己在消费者胃里所占的比例上（即与那12盎司的水、茶、咖啡、果汁等液体饮料展开竞争），于是，他们在每一个街头都摆上了贩卖机，从此，销售量节节上升，竞争者再也没有赶上。
国内一些企业不懂得这个道理，采取不正当手段频繁攻击竞争队友的产品，结果造成消费者对整体行业的信任度下降，于是，搬起石头既砸了别人的脚也砸了自己的脚，这正应了那句俗话：“害人一千，自损八百。”
同类企业把“战争圈”变为“和谐圈”，有利于行业生态圈的整体健康，从而也有利于提高单企生态圈的健康度。这里也用得上孔子的一句话：“己所不欲，勿施于人。”

3.国家生态圈:变“竞争力”为“品牌力”
国家与国家的竞争，战争年代靠军队，和平年代靠商队。
当奔驰、宝马跑遍天下的时候，德国崛起了；当索尼、佳能装进普通百姓背包时，日本起飞了；当可口可乐、百事可乐倒进人们胃里时，美国撼动了世界！当我们中国品牌踏遍全球之时，也就是中华民族崛起世界之日。所以，中国品牌是一块，我们大家各一份。
这里值得提醒的是，企业竞争力可以转化为国家品牌力。当提到香水的时候，人们会想到法国；当提到手表的时候，人们会想到瑞士；当提到纺织品的时候，人们会想到中国……
相反的例子是，上世纪90年代初的北疆边贸由于一些不规范“倒爷”的胡作非为，让不少俄罗斯人产生了中国货便是“劣等货”的错觉，一些俄罗斯商店甚至打出“本店不售中国货”的招牌……在政府的强力干预下，中国商品在俄罗斯人心目中才重新恢复了固有的荣誉。
如今，无论走在欧洲、美洲，还是走在亚洲、澳洲、非洲，“中国制造”随处可见，“中国品牌”也渐成气候。
企业品牌力的成长，最终将形成国家品牌力；国家品牌力的形成，又将成为新生企业走向世界的有效通行证！

4.全球生态圈:变“责任力”为“影响力”
前不久，我们去日本考察了丰田、本田等著名企业。发现日本的企业向别人介绍自己时，重点已经不是产能多少、销量多少、利润多少，而是自己承担了多少社会责任，自己在环保事业、公益事业中作出了何种贡献。
实际上，国际社会也正在用同样的标准考量着我们。《凤凰周刊》曾刊发过一篇文章，说世界首富比尔·盖茨在捐，第二富沃伦·巴菲特也在捐，华人首富李嘉诚还在捐，和谐的中国大陆也终于出现了牛根生这个捐股第一人……
截至2007年9月，我和家人捐到“老牛基金”的股份市值已突破50亿元，其收益的服务对象为“三个面向”：面向教育事业，面向医疗事业，面向三农事业。实际上，我有一个“轮回式财富观”：“从无到有，满足个人，只是一种小快乐；从有到无，回馈社会，才是一种大快乐！”怎样把自己和家庭成员的 “少有”、“短有”、“小有”变成企业生态圈里的“多有”、“长有”、“大有”，一直是我思考的问题。
中国品牌怎样向世界领导品牌看齐？除了在生产力各要素上赶超世界先进水平外，还要树立起负责任的社会形象。这是当前成为一个“全球公司”不可或缺的“国际护照”。
在一个国家的经济循环系统中，如果你不关心国家民族的大事，老百姓也不会关心你的事；在一个全球经济大循环的系统中，如果你不关心全地球的大事、全人类的大事，那么，人们也不会关心你的事，这样的企业跑不快、走不远、跳不高！

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