蝴蝶模型：超越对手十万八千里

 蝴蝶模型（又名“三三动力模型”）是一种真正的战略模型。它试图用9个中国式概念来解释一个组织成长之全过程，真正的战略领导者提供了一种强有力的思维地图，而所有事业的参与者也能从中找到自己的职责、动力和方向。蝴蝶模型异常关注历史的纵深感，努力揭示出一个组织如果能在数百年的区间内纵横驰骋，这究竟意味着什么？它强烈地感觉到在西方战略技术研究贡献种种成果之余，真正的战略领导者需要加以整合，从而形成一种整体、圆融、全景式的观点。
首先从纵向来看，蝴蝶模型分为如下三列：
○蝶身：“天、地、人”三才
○左翼：由“术”到“法”再到“道”的【组织成长模式】
○右翼：由“时”到“信”再到“资”的【战略决策模式】

【蝶身】“天、地、人” 三才
三才之学是中国智慧之大命题，也是中国式成长战略展开的大区间，大框架。任何梦想百年组织、百年事业的真正领导者，其战略思维地图都必须在此疆域内展开。

一、“天”
1.天道（天命）
“天道”，最高至尊之道。具体到人，则是“天命”，也是我们普通讲某人具有使命感的一种最高形式。比如蒲伯为牛顿写的《墓志铭》：“自然和自然的规律深藏在黑暗之中，上帝说：‘让牛顿去吧！’于是，光明普照大地。”中国也有类似的说法，比如宋朝理学家称颂孔子：“天不生仲尼，万古如长夜。”意思就是说他是伟大的启蒙者，没有孔子，中国人文之天空将一直沉寂在黑夜中；没有牛顿，大自然的规律也难以为人类所知晓。中国教育家陶行知有一句格言，说人生是“为一大事而来，做一大事而去”！这其中也有“天命”（最高级别的使命感）的味道。
2.天时
“天时”是一种最高形式的时间节点，往下推移，强度削弱，则为“时机”。我们普遍讲一个人“合于时”，或者近世的新词汇“时尚”，都与时机有关。张瑞敏在一次论坛上引用了一句西方谚语：“台风来了，猪都会飞。”说的就是最高时间机遇带来的力量。
《韩非子》说“非天时，虽十尧不能冬生一穗”，又说“故得天时则不务而自生”。春播、夏种、秋收、冬藏是客观规律，在没有大棚种植技术的条件下，即使圣贤如尧，当然也不能在冬天使稻穗生长，而一旦得遇天时，则可以“不务而自生”。中国如果没有改革开放，也就不会有张瑞敏、柳传志；反过来说，在计划经济年代一定也有张瑞敏、柳传志，只是他们不遇“天时”，无由成长而已。《战国策》里说：“即使是品格、智慧最高超的圣人，他也不能创造天时，时机来了就不能把它放过。”如何判断时机已经来了，是组织领导人战略决策的前提。

二、“地”
“地”的本义指大地，大地承载万物，又使万物生长。地有膏腴之地，也有不毛之地。处膏腴之地的人，往往事半功倍；处不毛之地的人，往往事倍功半。“地”一直是而且将永远是人类所需资源的最重要来源，因此《易经》称大地有“厚德载物”的最高品质。
春秋时魏文侯任用李悝变法，中心思想是“尽地力之教”，主要是一种农业政策的设计，以增加单位田亩的产出。现在袁隆平搞杂交水稻也是“尽地力之教”，不过其方法是科技创新而已。商鞅变法中有一项制度创新，就是吸引别的诸侯国人民来秦国种田，以增加财物之出产，而秦国人民则专门打仗。杜佑在《通典》中描述了实施该项政策的巨大效果：“数年之间，国富兵强，天下无敌。”
一个国家或组织所处的地理位置非常重要。比如战国时期，秦国设置函谷关（在今河南灵宝东北），东自崤山，西至潼关，绝岸壁立，谷深道险，号称天险。正因为有了函谷关，所以秦统一中国的战争基本上是在东方六国的土地上展开的。东方六国“合纵”抗秦，也往往在函谷关受挫，最终不了了之，或者一哄而散。再比如斯塔夫里阿诺斯的《全球通史》这样分析日本的地理位置：“日本历史的形成在很大程度上受地理位置的影响，这与欧亚大陆另一端的不列颠群岛极为相似。然而，日本诸岛比不列颠群岛更与世隔绝：它们离大陆115英里（约185公里），而英吉利海峡只有21英里（约38公里）宽。日本人在被美国人打败之前，仅于13世纪受到外国侵略的严重威胁（指蒙古帝国入侵）。因此，可以说日本人离大陆非常近，足以从伟大的中国文明中得到益处；但又可以说非常远，可以随意选择和拒绝。”
关于“地”有一个特别需要提出来讲的概念，就是“根本之地”。这对历史上群雄争霸与当今企业经营一样重要。公元195年，曹操的谋士荀规劝曹操把地处山东的兖州作为“根本之地”。他说：“从前高祖（刘邦）保守关中（陕西省中部），光武帝（刘秀）占据河内（河南省黄河以北），都巩固基地以控制天下，进足以胜敌，退足以坚守，所以虽有困顿失利，但最终完成统一天下的大业。将军本来从兖州起兵，平定山东（崤山之东）之乱，百姓无不对您心悦诚服。而且，兖州是天下的冲要之地，这正是将军的关中、河内，不能不先把这个基地安定下来。”
群雄争霸如果没有根本之地就成为流寇，而有根本之地，则意味着你能输得起。比如刘邦和项羽争夺天下，屡遭败绩，可刘邦有关中，关中有萧何，能够源源不断地向前线输送粮草和兵员，所以刘邦可以屡败屡战，最后完胜于天下。
对企业经营来说，根本之地可以有多种解说，比如主营业务的界定。《华为基本法》的第一条先说：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”接下来马上作出明确的界定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”华为的根本之地是“电子信息领域的设备供应商”，主营事业的界定有如此严重，因此需要放在第一条来加以论述。
在营销领域，认清根本之地并不容易。不然，罗伯托·郭思达（1981年接任可口可乐公司董事长）就不会在1984年圣诞节期间（可口可乐公司百年诞辰即将到来）决定改变这个世界上最著名的产品配方。当时郭思达和公司高层的想法是“可口可乐要成为世界上最好喝的饮料，这个宗旨比固守它过时的老配方要重要得多”。（本文引用的有关可口可乐公司的材料见马克·彭德格拉斯特《上帝、国家、可口可乐》）

三、动力枢纽：“人”
钱穆在《中国历史研究法》中说：“固然也有人脱离了人和人物中心而来研究历史的，但其研究所得，将总不会接触到历史之主要中心，这是决然可知的。”对蝴蝶模型来说，“人”处在最中心的枢纽位置。“人”这一要素的探讨将分为两个部分：一是人才学，二是领导学。
1.人才学：越是高层人才，越需要个案处理
就人才学来说，不能不先说到“人性论”。孟子主张“性善”，荀子主张“性恶”。人性到底是善还是恶，直接影响到管理哲学。如果说人性皆善，则人人是英杰，满街是圣人，管理只是“激励”；如果说人性皆恶，则人人是蜡烛，不擦不亮，管理只是“惩戒”。
关于人才之标准，中国历史上有一个争论的焦点：“才”重要，还是“德”重要？司马光在《资治通鉴》中提出“德才兼备论”。他说:“才者，德之资也；德者，才之帅也。”这是说德和才都重要，而德尤其重要，处在主宰（帅）的地位。司马光是一个学者，从事实务的人跟他有完全相反的理念。比如曹操用人，只要有才就用。德方面的情况，曹操是不管的。从中国历史观察，“德与才”之辩，蔚为大观。其中，重德者之末流渐至“女子无才便是德”。重才者之末流渐至孟尝君（战国四公子之一）的“鸡鸣狗盗之徒”。
如果观察人才最终得以成立的个案，就不是灰色的人性论或僵硬的“德才之辩”所能概括的了，最典型、最曲折的案例莫过于辅助齐桓公成为“春秋首霸”的名相管仲。管仲能够名垂青史，实在是因为他有一个童年好友鲍叔牙。管仲在回忆他和鲍叔牙的交往时说：
吾始困时，尝与鲍叔贾（合伙做生意），分财利多自与（给自己多分钱），鲍叔不以我为贪，知我贫也；
吾常为鲍叔谋事而更穷困（越弄越糟），鲍叔不以我为愚，知时有利不利也;
吾尝三仕三见逐于君（三次做官三次被开除），鲍叔不以我为不肖，知我不遭时也;
吾尝三战三走（在战场上多次做逃兵），鲍叔不以我为怯，知我有老母也；
公子纠（管仲辅助公子纠，鲍叔牙辅助公子小白）败，召忽死之（召忽跟管仲一起辅助公子纠，公子纠败，召忽自杀），吾幽囚受辱（管仲不肯自杀），鲍叔不以我为耻，知我不羞小节而耻功名不显于天下也。
从管仲的自述来看，他的道德品质、能力、气节都值得怀疑。他自己也感到说不过去，但是鲍叔牙不这么想，鲍叔牙永远把管仲往好处想，为他的贪婪、失败、胆怯、苟延残喘找客观原因。因此，管仲最后总结说：“生我者父母，知我者鲍叔也。”
从管仲和鲍叔牙的事迹中也可以引申出一个结论：越是高层人才，越需要个案处理（区别于大型人力资源计划的“批处理”）。正如柳传志为了同时留住杨元庆和郭为，硬是把联想分拆成两家公司。在柳的战略视角中，一家公司再没有比一流人才流失更大的成本了。同样，索尼的盛田昭夫“判断”大贺典雄将是索尼必不可少的天才，他决心不能失去他。大贺典雄1953年大学毕业，盛田就邀请他“非正式地”加盟公司。大贺强烈反对，因为他已经决定将来要当一名独唱演员而不想成为商人，但盛田坚持要他在精神上接受上述建议，并不要他真正尽义务每月给他3000日元。盛田整整花了6年时间才最终在1959年说服大贺典雄加盟索尼。大贺典雄1982年接任总裁时，公司年营业额150亿美元，到他1995年将日常事务管理交给出井伸之时，公司的年营业额已上升到450亿美元。（参内森《索尼的私人生活》）
2.领导学：越是高级别的领导人越应该是“中医”
蝴蝶模型研究领导学的出发点在于，只有通过对历史上“大人物”的解读，才能真正明白做大事的人究竟是什么样的人？才能真正明白大人物何以成为大人物？
中国历史上的“大人物”很多，比如秦孝公。秦孝公即位时只有21岁，他任用商鞅变法，一举奠定140年以后秦始皇统一中国之基。柏杨在《中国人史纲》中把商鞅变法与日本明治维新相提并论，两者相隔2000年，但均能让一个小国、穷国、弱国在很短的时间内崛起。秦孝公那么年轻，作为一个领导人，他何以能奠定秦国的强盛之基，何以他能够领导一场伟大的组织变革，这是非常值得研究的。
组织领导人的最高职责究竟是什么？西汉宰相陈平认为他的主要职责是“理阴阳，顺四时”。汉文帝连声称赞他说得好。观察历史可以发现，越是高级别的战略领导人越应该是“中医”，而不是“西医”；越应该具有“整体的观念”，而不是“局部深入的观察”或“对某种技术的迷恋”。“楚王爱细腰，宫中多饿死”。南唐后主李煜一首《虞美人》足使他在历史上不逊色任何一位大文人，但是不能否认他治国之混蛋。好丹青高手宋徽宗，不但建立了庞大的国画院，还异想天开地从全国各地找（生辰纲）奇石在开封建艮山，导致民不聊生，国之衰败，最后被金军掳走死在金国枯井中。还有明朝熹宗皇帝朱由校，木匠水平堪比一流专家，政治上却是低能得可怕。有全局观、国际视野和战略意识需要领导人不断加强个人的修为，找到正确的工作方法，游刃有余地网罗和使用人才。这很难，事实上连名相诸葛亮都做不到。
领导人的主要工作之一是做出正确的战略决策。战略决策的水平跟领导人的“个性”密切相关，两种极端的决策方式分别是“深谋远虑式”和“即时反应式”（有点类似于巴甫洛夫“条件反射”的著名实验）。“深谋远虑式”是决策理应追求的境界，也是蝴蝶模型“战略决策模式”这一部分重点展开的内容。但相当多的组织领导人却不由自主地落入“即时反应式”，这方面的显例是战国时代的楚怀王。楚怀王是一个大国的君主，却屡次被纵横家张仪戏弄于股掌之间。最后的结果是严重的，楚怀王作为一个囚徒客死异国，而战国七雄之一的楚国也万劫不复地衰落下去。楚怀王的典型意义还在于，我屡次在其他君主身上发现他的影子（甚至包括一向被认为雄才大略的汉高帝刘邦、魏武帝曹操），但成功的领导者会幸运地从“楚怀王的影子”中挣脱出来，挣脱的方式往往又在于能够采用“他人的智慧”来照亮自己战略思维的黑暗死角。

“天地人”之综合观念
中国人描述英雄人物，会用“顶天立地”这样的词。对公司也同样如此，《上帝、国家、可口可乐》一书中说，可口可乐公司和他的全体员工（人）好像同时在两个层面上运作：“一方面推崇高尚的精神，甚至是柏拉图式的（天），另一方面则坚定不移地以实际为准绳（地）。”这是对“天—地—人结构”的一种最好说明，虽然外国人没有这样现成的中国式概念可以应用。

【左翼】“道、法、术”螺旋式上升的组织成长模式
如何判断一个组织是不是在进步，在发展，在上升？蝴蝶模型给出了一个指针，就是看该组织是不是在由“术”向“法”向“道”的总路径中螺旋式上升。

一、术：谋略、权术
在蝴蝶模型中，“术”指的是短期的，往往又是不公开的组织行为。“术”的内容非常丰富，可以把“术”简单地分成两类：一类基本上没有竞争导向。一类则充满了竞争导向。前者往往是一个组织寻找成长动力的方法和策略，后者则更多“诡道”气质。“术”是一种草根智慧，但具有非常强的可读性，能够使人产生智力上的愉悦，这也是《三国演义》广受欢迎的原因之一。
《孙子兵法》上说：“兵者，诡道也。”“诡道”和“术”有天然的血亲关系，密不可分。诸葛亮空城计（示强）、孙膑减灶计（示弱），均是利用“信息不对称”借以欺骗对方。信息不对称最重要的应用之一就是不信任产生尤其在于“三十六计”中的“反间计”，在中国历史上被大量运用。如陈平施反间搞走了项羽身边的范增，田单施反间计搞掉了燕将乐毅，秦赵长平之战范睢施反间搞走了廉颇。反间计一般都很好使，印证出人与人不能相互信任的普遍性，尤其是在非常的竞争态势中。
论及商业领域，目前所谓的广告策划、营销策划、公关策划等，基本都是在术的层次上展开的。“术”用的好会非常有效率。一个组织如果不能很好地用术，或许它根本就没有成长的机会。当然，术是否符合道德，也构成了一个组织的“原罪”。

二、法：组织管理与变革的制度设计
所谓“法”，指的是制度层面的一种设计。“法”是公开的，而且具有较长的时效性。在蝴蝶模型中，“法”这一部分主要研究组织管理以及组织变革。
钱穆在《中国历代政治得失》中说:“制度必须与人事相配合。人事比较变动，制度由人创立亦由人改订，亦属人事而比较稳定，也可以规定人事，限制人事。”把“法”与“人”紧密相连，是中国政治思维的特色。一个梦想长期发展的组织总想找到一些“稳定的力量”，这种力量之一就是“法”，“法（制度）”至少比“人（人事）”要稳定得多。钱穆接下去提出一种批评，他说东汉开头的三个皇帝，光武帝、明帝、章帝都是好皇帝，“然而只是人事好，没有立下好制度”。一个组织能不能立下好的制度，一个领导人除了自身是个“好人”以外，能不能为组织的长远发展立下好的制度，恰恰是区分一个组织“优秀”还是“卓越”的分界线。
从“术”到“法”是组织的一种根本性进步。一个组织不可能永远靠短期的、不公开的“术”来生存和发展。一个组织或许在某个时段能够有“罕见的好运气”，但从一个较长的时间尺度来看，光靠“术”，一定难以为继；而“法”不仅在理论上，而且在实践中总结了以往成功的规律。廓清了一个组织能够进步的种种动力，对可能毒害组织肌体的种种因素有清醒的认识，并且对组织的日常经营活动的各个方面作出了相应的制度设计。
制度既要配合人事，也要配合外部环境的变迁。因此任何一项制度用的时间长了就会变坏，所以需要组织变革。在中国历史上，法家人物在组织变革中一直处于担当大任的主体地位。观察当前众多企业的变革，可以得出一个结论，不了解中国历史上的经典改革案例（比如商鞅变法、王安石变法），任何大规模的公司变革就会显得准备不足。

三、道：“目标+理念（价值观）+方法+途径”的一个综合体
所谓“道”，《孙子兵法》的解释非常简单：“令民与上同意”，从而造成“上下同欲”的理想状况。按现在的说法，有一个对“内部顾客”营销传播的问题在里面。在现代企业管理领域，道很容易让人直接理解为“价值观”，但蝴蝶模型中的“道”要宽广的多。在蝴蝶模型中，“道”是指“目标+理念（价值观）+方法+途径”的一个综合体，既有明确的目标和理念（价值观）的指引，又有实现目标的具体方法和路径。
1.道的“排他性”与杰克·韦尔奇的实践
孔子说：“道不同，不相为谋。”由此可见道具有“排他性”。道的“排他性”在杰克·韦尔奇的理念中非常清晰：“杰克·韦尔奇把职业经理人分为四种：第一种人具备正确的价值观，并且领导他们的部门实现盈利目标。这些人会得到提拔。第二种两者都做不到，他们就会被开除。第三种人具有正确的价值观，但是没能达到报表上的数字——‘你要再给他们一个机会。’第四种人能够完成指标，但是和公司的价值观格格不入。比如说，也许这个人喜欢高谈阔论而企业却有着鼓励团结协作的文化。‘这种人会给公司带来致命的灾难。’虽然这很困难，但是老板需要让这些人离开，因为如果不这样做，那么整个公司的文化就会受到侵蚀。从长远来看，这比某个部门的利益下滑更加糟糕。”（参沃顿知识在线：《要想赢？听听杰克·韦尔奇的实用建议吧！》）
2.道的最高原则是“用阴用阳”
只有组织的最高领导人才能真正感知并进而把握该组织的“道”。《易经》中说，“一阴一阳谓之道”，因此“道”的最高原则就是“用阴用阳”。组织最高领导人的任务就是调理该组织经常处于变动之中的种种阴阳。蝴蝶模型具体分析了组织“用阴用阳”的22种形态，包括一般观念领域的“方/圆、动/静、巧/拙、智/愚”等。组织治理领域的“用文用武、用恩用威、用儒用法、集权/分权、人事/制度、无为/有为”等。组织竞争领域的“用攻用守、用正用奇、用虚用实、用刚用柔、硬实力/软实力”等。不论在组织治理领域，还是在竞争领域，还是在个人的人生领域，所有的决策或者行动的事实依据，都逃不脱上述种种阴阳的纠缠。

四、蝴蝶模型“组织成长模式”最终结论
任何不能做到“道—法—术”一以贯之的组织都是不安全的。
多用“术”的组织处在一种“策划性运作状态”，这不应该是组织运作的常态。多用“法”的组织处在日常运作状态，由“术”向“法”的跃迁表示组织稳定性加强，竞争力增加。
一个组织能在“法”的层次展开其画卷是一种了不起的成就，因为从“术”向“法”的“惊险一跃”只有极少数组织能够达到，而且即使达到，能不能稳定地展开，能不能在人事替代之际找到一种既稳定，又有创新的传承，都非常难以预料。现在，假如一个组织在历史的曲折航道里居然淌过了种种急流、险滩，找到了既宽阔、又平坦的河床，它在“法”层面的种种尝试和努力让它在一次又一次的“纠错”中找到自身所以成功的理念（价值观）、方法和途径，那么这个组织就得了“道”。从此，这个组织才配得上一个尊贵的称呼：“行道者”。
行道者拥有一种复合结构，“法”和“术”内生其中，一以贯之：“道”具有最高的稳定性，“法”具有一种与环境自适应的机能，而“术”应变无穷，生生不息。
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