挣脱被“躺平”绑架的困局

新东方火了。

这不仅是因为董宇辉老师才华横溢的双语带货，还有新东方在几乎遭遇“团灭”的现实挑战下，选择用农产品直播带货的方式进行企业转型的“勇敢一跃”。

从某种角度而言，新东方转型东方甄选，与华为被制裁后的业务转型实践、万达在行业转向后的断臂求生、TCL在面临绝境时的“鹰的重生”等情况如出一辙，都是个体和组织在外部环境发生巨变下的探索。或主动，或被动，他们都没有选择“躺平”，都没有停止“折腾”（此处为创新探索之意）。所谓的持续增长与基业长青，从来都不是岁月静好的产物，拒绝“躺平”、不断“折腾”才是优秀企业生生不息的真相所在。

绝不躺平的典范，还应该包括特斯拉CEO埃隆·马斯克。马斯克用自己的连续创业历程，告诉人们什么叫“人生就是不停的折腾”，什么叫“绝不躺平”。

为什么一些企业和个体将“躺平”作为当下的生存方式？“躺平”背后的真相到底是什么?该如何破解被“躺平”绑架的困局？

是在表达不满

现 象

在很多人看来，“躺平”是妥协、放弃，但其实有时候是“用无所作为的方式反抗裹挟”。比如，一些人面对房价过高、升职无望、生活压力大，选择“躺平”；再比如，一些垄断型企业员工，外部无竞争压力，内部无考核之忧，如果再没有升职加薪的诉求，就会选择“躺平”。

这里有两个关键点：一是“躺平”作为内心的投射，是一种面对问题的态度，二是“躺平”被用来表达不满，是一种情绪宣泄和应对策略。在企业中，这种现象更加突出。比如，过去一段时间对“996”的争议，让很多人选择用“躺平”来表达内心的不满；再比如，在“内卷”越来越普遍的情况下，有些人厌倦了这种状态，转向“躺平”，暂时摆脱“内卷”的困扰。个体“躺平”，短期内可能影响不大，毕竟在一个充分竞争的市场环境中，只要有人选择“不躺平”，就会提高组织内的竞争门槛，产生所谓的“鲶鱼效应”。但长期来看，当群体的选择变成趋势时，就会影响市场和组织内部供求关系，继而让游戏规则发生改变。

最典型的莫过于近几年国内人口出生率下滑的问题。为什么出台了那么多鼓励生育的政策，出生率问题依然没有大的改观？从“躺平”的角度看，这是年轻人面对高房贷、生存压力大、职场内卷等的一种反应。从个体的选择（不婚不育）到群体的选择（形成某个趋势），直到影响供求关系，就会对整个社会带来巨大影响。如果生育率下滑成为长期趋势，包括就业、税收、社保、退休等政策就会随之发生变化，最终影响长期的公共政策。

对企业管理的启示：

第一，如果企业出现员工“躺平”的情况，先不要在道德上指责，而是要回到具体的问题层面，找到真正的原因所在，对症下药解决问题。如果出现了员工普遍性“躺平”现象，管理者就要全面审视企业现有的流程、机制与文化，找到深层次原因，从改变员工的“躺平”行为来倒逼企业内部变革。这何尝不是企业转型的一种路径与方式？

第二，效率低下、不创造客户价值、内部不公平公正、形式主义与官僚主义盛行，是促使员工选择“躺平”的四大元凶。如果企业管理水平差、效率低，优秀员工无法发挥优势，平庸员工能浑水摸鱼，两者都可能选择“躺平”。如果企业不是以客户价值为导向，而是以权力为导向，那么拉关系、搞权谋就会替代才华和绩效，成为企业评价员工价值产出的标准；如果企业不能做到公平公正，到处都是形式主义与官僚主义，不“躺平”又能如何？

是在重新选择

现 象

我们要承认，“躺平”也是一种选择。有三种情况下，人们会选择“躺平”：

第一种情况，折腾多次没效果。比如，公司要开发新产品，拓展新业务，但创新谈何容易，可能是九次失败后才会有一次的成功。对企业而言，创新既是成本的考验，也是团队信心的挑战，如果总是没有成功，反而节节败退，那么“躺平”就会成为一种选择——别折腾了，没用。

第二种情况，“躺平”的人不但没损失，反而有回报。这一点很致命，会导致所谓的“劣币驱逐良币”——谁折腾，谁倒霉。想想看，在一个团队中，选择“躺平”的人居然比选择奋斗的人混得更好，那不是让奋斗者被打脸吗？那么谁还相信企业鼓励奋斗者？这也是为什么很多企业的使命、愿景、价值观内容无比高大，却没有员工愿意相信并践行的根本原因。

第三种情况，有资格“躺平”，至少短期内没有挑战。那些具备竞争优势的企业，或者依靠长期积累获得行业领先地位的企业，短期内没有太大的竞争压力，如果企业家与高管团队并无长远的战略规划，又没有危机意识，那么企业就会不自觉进入“躺平”状态。还有一种情况是，有些员工在团队中具备明显的专业和绩效优势，其他员工在短期内很难追赶，如果团队管理者不能及时给这类员工设定挑战性目标，不能驱动这类员工进行业务创新和迭代，就会出现员工“躺平”现象。

对企业管理的启示：

第一，企业要有危机意识，要通过挑战性战略目标的牵引，持续驱动员工进化。在这方面，华为“以奋斗者为本、以客户为中心、长期坚持艰苦奋斗、批判与自我批评”的企业文化，以及“不让雷锋吃亏”、干部能上能下、股权激励、员工进化机制等，创造“不躺平”的管理体系，才是让华为保持核心竞争力的关键所在。

第二，企业要保持内部良性竞争，不要在内部制造“人为垄断”——不要按资排辈，而要论功行赏，多给新人机会，多让老人接受新挑战。企业保持优胜劣汰的绩效考核体系很重要，有助于员工持续进化，有助于企业竞争力的持续提升。

第三，企业要鼓励创新，要构建基于战略目标和竞争优势的创新体系，鼓励员工不断创新。企业不能吃老本，不能在优势业务上恋恋不舍，要提前规划企业增长第二曲线、第三曲线，看着碗里的（现金流业务），盯着盆里的（创新业务），想着田里的（未来种子业务），这不是贪婪，而是一种居安思危的表现。

是在拒绝当下

现 象

与留恋过去相比，拒绝当下更符合“躺平”的气质。选择“躺平”，是对当下境况说No的一种表现。为什么？

首先，选择“躺平”的人，未必有多么美好的过去，只是对比当下，过去的痛苦指数少一点。比如，在企业的传统业务中，有些员工的绩效排名一般，但还不至于混不下去，比上不足，比下有余。当企业切换到新业务模式，这类员工的能力短板与问题彻底暴露出来，又不愿意花时间和精力提升能力，就采取“躺平”的方式拒绝当下。

其次，过去的已经发生，无论好坏都过去了，而当下的挑战和痛苦是现实的，为了减缓这种痛苦，就选择“躺平”。但痛苦不会因为暂时的逃避就消失不见，当下的小问题如果不能解决，就会随着时间的积累变为大问题。这对于组织而言，是一种潜在危险。

还有，“躺平”在很多人看来，也是一种资格——正是有了过往的一些成绩，才会让一些员工觉得自己有了“躺平”的资格，或者至少保持一定的“躺平”姿势拒绝当下，再与上级进行谈判。因此，“躺平”的往往是老资格、有资历、有贡献的人，很少见到刚入职场就“躺平”的人。比如，在公司转型期，往往会有创业元老或核心骨干用“躺平”的方式对抗公司变革；再比如，在新业务推进期，原来的绩优员工不能适应新的业务模式，就选择“躺平”的方式来表达拒绝。

对企业管理的启示：

第一，逃避风险和不确定性是人性的一部分，管理者需要给予员工安全感。中高层管理者需要给团队以明确的方向和路径，需要以身作则并带领团队达成一个又一个小目标，需要将外部的不确定性转化为内部的确定性，需要从目标计划、过程管控、有效激励、结果复盘等层面，提升团队应对风险和不确定性的能力水平。员工能力提升了，安全感强了，“拒绝当下”的意愿就降低了。

第二，企业家和高管团队不能停留在过去的成就上，要保持团队进化，要带头从舒适区进入挑战区。对新模式、新业务、新机制，中高管要带头践行。管理者不断进化，才能带动员工持续进化。在这方面，俞敏洪老师和他的东方甄选，已经为我们作出了榜样。

（杨继刚 企业转型专家，知行韬略合伙人作者微信公众号：转型刚刚好）