民营企业如何战略转型？

中国民营企业未来的成功，唯有依靠企业家精神和领导力。企业能做的就是逢山开路，遇水架桥。

我记得大约在2003年的时候，我就提出民营企业需要转型的理念。大概七八年前，我们提出民营企业要从机会成长走向系统成长（能力成长）。

现在看来，这个命题具有时代性，至今仍然具有针对性。

民营企业要从过去的机会成长转型到战略成长、系统成长和能力成长。

战略成长就是具有比较清晰的战略方向，能够找到战略增长逻辑和发展路径，能够实现从战略洞察、战略思想、战略规划，到战略实施、战略执行的价值创造循环，能够产生符合期望的成果。

系统成长主要是指内部相互连接、相互关联、相互协同、整体性的成长。表现为战略和组织相互匹配，价值创造的各个模块、各项流程相互契合，内部关联度高、一致性强。同时，通过合作能产生1+1>2的系统效应，整体运行顺畅高效，整个组织敏捷变化，动态适应环境。

能力成长最显著的特点就是在市场不景气、存量市场环境下依然能生存和发展。能力是个整体概念，可以分解成若干个要素，比如人、财、物等。在所有的能力要素里，知识和技术是最重要的。能力成长意味着企业在成长过程中形成了动态的核心专长。

自洽的战略思维：“赢”的逻辑

现在很多朋友都在讲“赢”的逻辑，我比较早用这个字，现在基本形成一个体系。

第一，赢在赛道。这是战略方向的选择。战略的第一个元素就是机会洞察。机会洞察是为了什么？是为了选择业务领域，选择赛道。熟悉我的朋友都知道，我有一个“战略三问”的结构。第一问是“做什么”，第二问是“如何做”，第三问是“凭什么做”。赢在赛道就是要解决“做什么”的问题。当然，赛道分析有很多角度、维度和变量：大小、长短、宽窄、多少、新老、厚薄、快慢、稳变……

第二，赢在模式。也可以说赢在结构，就是业务选择之后的商业模式设计。商业模式可以分为两个层面：一是多元化业务的商业模式。比如小米，多元业务结构建生态，这本身就是一个商业模式。二是某个业务的商业模式。比如小米手机业务也要设计商业模式。

第三，赢在空间。我们过去把这个战略叫作“营销战略”，而现在“营销”这个词已经基本和战略整合在一起了。所以，赢在空间就是选什么样的目标市场，是进入高端市场还是进入下沉市场，是在国内市场发展还是在国外市场发展，有没有可能发现一些新的市场，能不能创造一个市场出来。

第四，赢在价值。无论什么业务，无论什么产品或者服务，都必须有顾客价值优势，形成优势性的价值主张，在价值上要有差异化或者要有性价比。

第五，赢在“胜点”。价值定位确定了，比如要赢在差异化，或者赢在成本更低，这个时候就有个“胜点”的问题，我们过去把“胜点”叫作“关键驱动因素”，跟战略教科书里的“关键制胜因素”意思差不多，就是价值链和资源要素中的关键控制点和驱动因素。

第六，赢在资源。关键驱动因素背后要有资源的支撑。商业模式也好，价值主张也好，关键制胜因素也好，背后都要有资源的支撑。

第七，赢在组织。组织体系，也可以叫组织资本，包括结构、体制、机制、流程等。组织资本和组织能力的含义基本上是相同的，但组织能力的范围有时候更广泛一些，包含人力资源。所以，组织能力有广义和狭义之分，广义的组织能力包括人，狭义的组织能力把人抽掉，是纯粹的组织元素。

打通战略与组织

很多朋友都在学习 BLM（业务领先模型），这个模型的意义是什么？实际上是把战略制订和战略执行的设计结合在一起的。战略执行里面更多的是组织要素，BLM模型中包括关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。我们认为，需在两个层面上打通战略和组织：一是结构层面，二是战略管理运行层面。

结构层面的“战略——组织”打通，如图1所示，其内容可以概括为：战略活动化、活动流程化（流程数字化）、流程组织化；战略转化为规划，在规划中确定任务；任务是组织架构设计的依据之一；无论是流程责任，还是组织架构中的职责要求，抑或关键任务的完成，都需要与责任主体（个人或团队）相匹配。

战略管理运行层面的“战略——组织”打通，如图2所示。这就是从战略制订到战略执行的流程和循环。

解决人的问题

1.组织力=人×体系

民营企业战略转型的关键是要解决人的问题，人的问题不解决，一切都是空谈。从华为出来的一些朋友在给企业做咨询的过程中发现：很多企业接不住华为的成功经验，学不会华为的流程，很重要的原因是这些企业人才基础太弱。

我在《企业进化：长期战略地图》这本书中提出“人力资源密度”这个概念，包括认知密度和行为密度。后来美国互联网企业奈飞也提出了人才密度问题。现在很多企业也比较重视人才密度。

组织力中人和体系的关系，是高能粒子和加速器的关系。人才质量要高，人才机制需强劲。

2.打造人才供应链

打造人才供应链的基本方式有内生和外引两种。内生就是长期培养年轻一代的大学生，外引就是从外部引进优秀人才。有的时候可能需要漫灌式的补充人才。在人才过于贫乏的情况下，细水长流的方式不能解决问题，必须采用大水漫灌，以空间换时间。这个时候哪怕损失一点、浪费一点，但因为一下子进来的人比较多，留下的就是精英了。要有超越行业平均水平的激励，充分运用人力资源的激励杠杆。薪酬不是万能的，没有人傻到说给钱就一定能成功，但如果薪酬不具有竞争力，那是万万不能的。企业要有合伙共享机制、人才梯队和后备池机制，要有客观公正的评价，要变相马为赛马。这些方面虽然都是老生常谈，但要长期坚持做下去。

3.三个关键问题

一是人力资源总监从哪里来，二是学生兵如何培养，三是专业职能平台如何发育，这是几个比较关键的操作问题。

从人治走向法治：管理体系大厦

在转型过程中，要从人治走向法治，从企业家的企业逐步变成企业的企业家。

从人治走向法治的一项基础性工作，就是要建立管理体系。我几年前写的一本书《管理架构师》，讲的就是体系建立的内在逻辑。要对价值创造活动进行分类，包括牵引性活动、增值性活动、要素性活动、支持性活动。每个活动都要从组织架构、体制机制、流程、技术工具、制度规范、作业模式等多个方面进行标准化、规范化设计、总结和提炼，形成一个基于价值创造活动的管理体系。我们把这个体系叫作“铁打的营盘”。这个过程需要逐步积累。用几年时间基本上就可以形成 1.0版，企业的主要流程就顺畅了。

企业战略转型实务

如何实现战略转型？

第一，按照“文化—战略—关键任务”逻辑推进变革。先要统一思想和文化，然后确定战略方向，再具体操作落地。

第二，找到推动转型的主导力量。不仅老板要转型，企业的广大员工和管理团队都要成为变革的驱动者和支持者。

第三，新旧分离，建立“特区”。转型时可能会有新旧两种不同的业务，或者同一个业务有两种不同的商业模式。将新旧业务和模式在组织、区域、管理方式上进行分离，有利于新业务、新模式成长。

第四，系统规划、分步推进、项目驱动，驾驭转型过程的次序、节奏、力度。

第五，消除既得利益拖累。由于既得利益结构会影响变革，可以借鉴华为的经验，在利益上给足，让既得利益把权力让出来，以土地换和平。

企业做员工持股计划，起码有一半以上的目的是解决历史问题。企业通过股权激励，可以使在历史上作出贡献的老员工能够获得该有的回报。将来他们退休之后，能够有一个比较幸福的后半生。

有些企业老人整天跟老板说，“我忠诚于企业，不想离开”。其实他们不想离开的主要原因是对利益不满意。老员工的利益没有得到满足，他就不愿意离开。

第六，学会“拐陡弯”，以空间换时间。以前说改革要“拐大弯”，现在时代不同了，有的时候要“拐陡弯”。以空间换时间，也就是在比较短的时间内完成战略转型。当然这个“短”不是绝对的短，不是投机主义毕其功于一役的短。事情都是灰度的，转型不能拖得太久，“拐大弯”容易偏离初心。

目前可能要做的事

一是保持财务稳健。在财务上尤其要保证现金流；要比别人坚持得更久，要生存第一。只要活下去，就会有机会。

二是做减法，聚焦主航道。把枝枝蔓蔓、没有战略意义和前景的业务、项目砍掉。

三是保证基本资源。困难时要保护好基本客户、核心人才、关键技术等经营资源。不要一慌张就把好东西卖掉了，否则以后翻身就比较困难了。

四是资源压强。把资源压强到产品、技术、品牌、渠道、人才等方面。

五是提高工作标准和质量。把事情做到极致。

六是正确对待卷。要敢于卷，敢于在困难中、在竞争中获胜；同时要善于卷，不能每天不睡觉，把身体搞垮了。企业家的健康资源非常重要。有些企业家每天都工作到晚上十一二点，甚至更晚的时间，连他们的助理、秘书都顶不住。我们要卷的是意志力、认知力，而不是消耗战。所以，要找到合适的工作方式。

目前不能做的事情

一是期望环境快速好转。

二是被看似便宜的资源所吸引。觉得这里有一个机会，那里有一些资源了，还跟过去一样，继续“捞浮财”。

三是继续“寻租”。

四是各部门争相扩权，流程变得更复杂。在转型过程中，各个部门和机构不为客户服务，而是以转型之名强化审批、拉长流程。

五是以个人英雄主义方式推动转型。不是通过组织力量、多轮驱动、广大员工共同转型。有一些个人主义的情怀和做派。

进化是随机的、偶然的，成功的企业要有敬畏之心。进化的本质是适应环境和选择，也就是“挑战——反应”模型，遇到环境变化，要能够适应环境。进化的过程是负熵的过程，就是使生命力更旺盛、更有活力的过程。进化的主要方式是迭代，起点不是问题，关键是要进化“动起来”。边缘进步就是价值增量递进，而自组织进化是代价比较小的进化方式。

组织领导人的认知和行为是组织进化的关键因素。总体企业集合中，总有少数子集合会率先进化。新秩序扩展具有不同路径，比如学习、模仿和竞争。有些子集合会拒绝新秩序，在开放环境下，它们要么被边缘化，要么退出竞争。如果组织内部的结构比较平衡，会更有利于进化。

中国民营企业未来的成功，唯有依靠企业家精神和领导力。企业能做的就是逢山开路，遇水架桥。（作者：施炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家，华夏基石大师塾首席导师）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。