“中国制造”的未来10年

2008-2-29 08:00| 查看: 109285| 评论: 0|原作者: 曾鸣

摘要: 以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本——这种“低成本创新”打破了传统的智慧，成为改写全球竞争规则的有力武器——这也正是“中国制造”未来10年的发展路径。

1998年，我申请做关于中国企业发展路径和经济发展方向的研究。可喜的是，10年间，中国的企业、中国的经济都取得了大的进步。但最近两年，大家对中国经济未来的发展、中国企业的未来有很多的疑惑。而我10年的研究，对过去中国成为世界制造中心的原因、动力，从全球经济和企业两个层面做了比较清晰的剖析。基于现实的研究，我对中国制造未来10年的发展方向和路径充满了信心。
中国企业崛起的根源
中国成为全球制造中心，从宏观的角度来讲，原因其实非常简单，世界越来越平，中国越来越开放，两者一结合，中国就成了世界的制造中心。当然，中国在劳动力方面的巨大的优势对中国成为世界的制造中心有着巨大的推动作用。
但有一点被许多人忽视：早于中国起步的日本、韩国，在它们高速发展的阶段并没有成为“世界工厂”，而中国获得了这样的称呼，这是因为中国不仅在众所周知的服装、箱包、制鞋和玩具等劳动密集型产业内具有全球竞争力，而且在家电、汽车零部件、机械、电子、造船、信息技术等众多制造业领域内也具有低成本优势。中国企业不仅在跨国公司主动撤出的产业链环节上证明了自身的能力，也进入了跨国公司并未放弃的一些领域，比如正在进入的医疗设备和精细化工行业和即将进入汽车行业的核心，而在生物技术、飞机制造和装备等复杂的行业里，也开始出现了中国企业的身影。
中国企业之所以比当年日本、韩国的企业做得更好，部分原因是中国企业遇到了更好的机遇。20世纪的最后20年，信息革命使世界变得扁平，技术、资金和人才跨越了过去的壁垒，开始真正意义上的全球流动，产业在全球进行水平分工；各个行业的技术都趋于平台化、模块化，极大地降低了技术壁垒，产业价值链被分拆成“即插即用”的许多模块。而正是在这个时候，中国开始改革开放，生产力得到了极大解放。中国企业从最简单、最小、附加值最低的模块切入，不断累积经验、能力和资源，再通过一个个模块往上延伸，逐步突破竞争的壁垒。
跨国公司在过去20年里，反复强调聚焦和外包，它们把产业链中越来越多的环节让了出来，中国企业正好把很多这样的产业环节接下来。比如，中国企业在手机行业有所突破的原因之一就是原来整合在诺基亚、摩托罗拉等大企业中的设计环节被剥离出来，产业链当中突然出现许多独立的设计公司，它们可以帮助中国企业克服技术壁垒、进入全球市场。因此，中国企业进入世界竞争的壁垒大大降低。而当年日本企业的崛起靠的是把汽车和电子两个行业部分吃下来；韩国则是拿全国的力量集中去拼几个产业，才形成了一些突破。但是中国完全适应了全球化的浪潮，由于模块化和水平分工，中国企业可以相对比较轻松地从组装和制造环节切入。
中端争夺
手工业化时代最大的特点是定制，工业化时代最大的特点是标准化、大规模的流水线，而我们现在所处的后工业化时代，最大的特点则是“大规模定制”。中国企业靠大规模制造进入了全球经济，但随着全球化的深入、全球经济模块化的发展，许多新的空间产生，凭借低成本优势拿下低端产品市场的中国玩家，虽然高端市场仍然够不着，但可以通过大规模定制的方式占领很多中端市场——这是我们在未来10年最大的机遇。
事实上，跑在最前面的中国玩家们已经远远超越了简单的低成本制造，它们能够以低廉的价格提供高质量、多元化和专业的产品——过去，这些产品大多高成本、高价格——为领先的跨国公司带来长期稳定的超额利润。然而，现在提供给全球消费者的经济价值方程式已经被中国竞争者以低成本创新的方式改写。被中国制造宠坏了的全球消费者把性价比的重要性提到了前所未有的高度。
在价格战中成长起来的中国企业生存能力是最强的，它们可以把底层市场做得无比扎实，把性价比做到最优，然后向产业链中附加值更高的环节突破，通过一个一个细分市场进入中端。面对中国企业的进攻，有些跨国公司选择向高端退守，但越是高端的市场规模越小，这些跨国公司势必会陷入困境：除非创新的速度超过中国企业学习的速度，否则在高端市场只能坐以待毙，因为中国企业在中低端市场把规模做大后，就更有实力慢慢占领更高的细分市场了。中国企业不断从低端往高端走，跨国公司不断从高端向下面渗透，它们将在中端市场短兵相接，决定成败的因素将是性价比。
低成本创新，改写竞争
全中国的企业都在拼成本。如果说，中国企业最初的成本优势来自于天然的成本优势——廉价劳动力和规模效应，以及市场不完善时人为压低和扭曲的资源低价，那么目前许多中国企业已经开始确立创新带来的成本优势。它们以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本——这种“低成本创新”将成为未来全球竞争的核心。
整合创新
在一个充分竞争、几乎没有任何空隙的市场里，海尔创造了令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新——每一样技术都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。从一个并不高的起点出发，海尔通过集成过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。例如，小小神童洗衣机的成功，甚至引领了欧美同类企业的研发方向。
中国企业未来一个很好的发展机会，在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是在过去近百年的工业发展中逐步形成的。它们聚集的行业往往具有普遍特点：中等技术难度，技术相对密集，应用型研发，中等劳动力（主要是熟练技工）密集，中等资金要求。中国企业可以利用中国市场物美价廉的研发能力，迅速改进技术，同时利用中国的人力成本和大规模制造的优势，把产品价格大幅度降低。而产品价格低往往会吸引新的用户，使得市场规模迅速壮大，由此进一步发挥大规模制造的优势，让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。
然而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后，可以在相对标准化的平台上，用模块化的方式做大规模定制，把这些原本隔离的细分市场逐步打通，最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台、技术平台、制造平台和营销，其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。
同时，中国企业与并购很好地结合起来。很多欧洲的隐形冠军都是第二代、第三代的家族企业，继续发展的动力不是很强，是很好的并购对象。2004年，中国企业仅在德国的收购就有300多起。实际上，作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司，中国企业必须立足全球整合资源，拿全球的资金、技术和人才充分为我所用，而不是仅仅局限于中国。
另一方面，跨公司的全球化战略也转向了全新的思路。过去它们的思路是“全球化思维，本地化运作”，现在的新思路是“本地化思维，全球化运作”。看起来只是把两个词换了位置，但是含义完全不一样。具体一点说，跨国公司原来的思路是把成熟的产品拿到中国来，做一些适于本地的简单调整；但是它们现在的思路则是用全球的资源，针对中国客户的需求进行研发。这是跨国企业很大的转变，赶超中的中国企业，在思路上必须直接进入这一新的阶段。
流程创新
流程创新战略的核心在于如何创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。比亚迪是一个流程创新的经典案例，它在资本不足的劣势下，利用流程改造，把手机电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。
流程创新为比亚迪带来的第二个优势是，它可以快速、低成本地做到产品的多样化。比亚迪的半自动生产线非常灵活，推出新产品时，只需调整原有生产线的一些关键环节，对员工进行相应的技术培训即可。而竞争对手日系厂商的全自动化生产线，每一条线通常只能生产一种产品，如果要推出新品，往往必须改建生产线，费时费力费钱。手机行业激烈的竞争要求电池厂家必须做到快速反应、型号多样、成本低廉。比亚迪半自动、半人工的生产流程在个性化生产上有巨大的优势，既能满足客户个性化的要求，又能做到大规模生产的低成本，做到大规模定制。因此，比亚迪这个“先天不足”的新来者，在与跨国巨头进行的性价比之战中快速崛起，不到10年就成了全球手机电池业的老大。
对于那些生产线可以做到半自动化的制造类企业来说，这种创新方式能够带来很大的竞争优势。我们在越来越多的行业都看到了这种趋势，比如注入晶显示屏的封装、风能设备的组装等。全自动生产线的总体效率难以与半自动化比拼——半自动化也是把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。这种战略是中国装备工业整体较弱的情况下的现实选择，但是，它反过来又能促进装备工业的升级。因为被分解后的生产线技术难度往往会低很多，可以较快实现本地化生产；当本地的设备制造厂家能力得到提升后，又能配合客户的需求，不断升级换代，最后提供性价比大大优于原来生产线的配套设备。这种螺旋上升的良性循环是中国制造业整体能力不断提升的典型发展路径。
从长远来看，这样的创新会越来越难，因为中国的人工成本不断提升，人们对环保、资源的关注会给这种模式带来冲击。不过在未来的十几年内，甚至更长时间内，流程创新都是中国企业的竞争利器。
颠覆性创新
在IT、通信等高端技术领域，不少中国企业选择了颠覆性创新的路径。曙光集团（生产高端服务器的计算机企业）的董事长指出：“创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果我们追随跨国公司的战略，我们永远不会赶上它们。在同一个方向上，我们无法超越它们。当行业出现重大的技术变革的时候，我们选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”
华为是中国企业进行颠覆性创新的典范之一。为保证技术的不断突破，从成立之初，华为规定把销售收入的10%用于研发。《华为基本本法》第26条明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”近10年来，华为对3G的研发投入已经超过50亿元。每年持续不断的投入，最终有了华为在核心技术上的突破。世界知识产权组织（WIPO）在2006年4月发布的年度报告显示，华为提交的PCT（专利合作条约）国际专利申请249件，占到中国PCT国际专利申请量的10%，超过了思科的212件。从2006年初至今，华为已经中标的12个3G在全球的发展重心正明显地从中东、亚太等地区逐步向欧洲等移动通信发达地区转移，其无线产品已经进入德国、法国、英国、美国等14个发达国家。
总结10年研究，我发现中国企业在自主创新上突破、锻造核心能力的思路有三：第一，整合创新，创造性地满足客户需求冲破跨国公司的垄断（例如海尔）；第二，流程创新和创造性地利用成熟的技术，先去满足低端市场的需求，再反过来推动技术不断地升级换代，最终甚至形成对原来所谓高端的替代（例如比亚迪）；第三，一开始就赌最前沿的技术，抓住技术发展断裂性的机会，一步到位（例如华为）。
低成本创新听起来似乎矛盾，在商业世界里，大部分人都习惯将提供功能更多、复杂程度更高的产品与创新联系起来。但实事上，低成本创新打破了传统的智慧，这也正是它有可能改写全球竞争环境现有规则的原因。
中国企业不断从低端往高端走，跨国公司不断从高端向下面渗透，它们将在中端市场短兵相接，决定成败的因素将是性价比。
以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本——这种“低成本创新”将成为未来全球竞争的核心。
低成本创新打破了传统的智慧，这也正是它有可能改写全球竞争环境现有规则的原因。
(文章编号：1080305，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
(编辑：闫庆军yqjzjucn@hotmail.com)

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。