你是企业家，还是企业主

2008-3-27 08:00| 查看: 67485| 评论: 0|原作者: 张治国

摘要:

“一人可使企业生，一人可使企业死”——1999年，我郑重地写下了这句话。4年之后，牛根生对这句话进行了修正：“一人不能使企业生，但一人可以使企业死。”
向所有老板提一个问题：你是“企业家”，还是“企业主”？
12年前我朦胧间闪过一个浅见：国有企业容易产生“企业家”，民营企业容易产生“企业主”。
6年前我却清晰涌生一个深见：国有企业也可以产生“企业主”，民营企业也可以产生“企业家”；产生“企业家”还是“企业主”，不取决于体制（土壤），而取决于人（种子）。
这个观念上的“乾坤逆转”是如何发生的？
“催化剂”是一个人，一件事。
2001年9月，蒙牛决定在次年成立“营销企划中心”，筹建者邀我加盟。游说工作断断续续进行了三个月，但我一直没有答应。为什么？我在《蒙牛内幕》中披露了一个“显性缘由”：“在报社是写天下，进蒙牛是写一家，大丈夫如椽之笔理当挥毫天下，岂能囿于一门一户？”
其实还有一个深压心中的“隐性缘由”：我之前的经历告诉我，在私营企业里，员工对老板只能逆来顺受，甚至不得不建立某种“人身依附关系”——也就是说，在他那里，你根本得不到人格独立与精神自由！
这个“偏见”产生于1994年和1995年。其间，我与两个私营老板打过交道。第一个老板根本不容员工和他争辩，动不动以“走人”相威胁（可谓之“精神压迫”）；第二个老板不仅让“自己的员工”变得“没有上下班界限”，还在电话中对另一个私营老板传授经验：“你不要雇本地人，要雇就雇外地人，给点工资，安排个住处，他就得白天黑夜连轴转！”（可谓之“肉体精神双压迫”）
“连轴转”这个词对我刺激特深！因为那时我就是“外地人”。我不由生出“天下乌鸦一般黑”的感慨……
但一个人，一件事，改变了我的看法。
2002年元旦前后，我到内蒙古日报社办事，谈到蒙牛，时任政法部主任的郝斌来了兴致，他讲了这样一件事：
2001年11月份，蒙牛有个相当级别的干部，打算给孩子过12岁生日，为此广延宾客……最终，把请柬发到了牛根生手中。（按：给孩子大张旗鼓过12岁生日是一些地区的民俗。）
牛根生接过请柬，提出一个问题：“这生日怎么个过法？”
见这个干部一头雾水，老牛补充说：“你只是准备请大家吃一顿饭呢，还是也要大家随份子？”
干部答：“我倒咋办都可以。但真要一点礼不收，估计我们家人不会同意。再说，我过去也给好多人随过份子。”
牛根生霍地站起来，猛地一拍桌子：“你不要带头给我搞腐败！”
末了，老牛提出解决方案：既然请柬已经发出去了，生日还是要过，客人还是要请，但一分礼金、一份礼品你都不要收；请客的费用呢，你出三分之一，我出三分之一，公司出三分之一……从你这次开始，今后公司里无论谁办“事业”，就再也不要随份子了。（按：后来笔者了解到，这个故事的主体情节都是真的，唯有一个细节例外——请客费用的“三三制”分摊属于误传，事实上，那次请客的所有费用都是由牛根生一个人承担的，请客的干部没有承担，公司当然更不可能承担类似费用。）
听了这个故事，我眼前豁然开朗：这不正是我所向往的企业家的理想人格吗？
同时，我又联想到另一件事：1999年5月，我第一次采访牛根生时，他还是一个“隐形人”——为了减少不必要的麻烦，要求报道中只露“蒙牛”，不露“牛根生”——采访结束后，牛根生请客。踏入一家街边小店，里面摆着四张小桌，我们4个人（牛和秘书，我和另一记者）挑了一个靠墙的坐下，墙皮斑驳。一盘凉莜面，两个凉菜，统配茶水；不够吃，又要了一碟凉莜面。
蒙牛人那时苦啊！在2004年股票上市之前，公司一直处于创业投入阶段，管理团队里每个成员都是出项多、入项少，所以也才会计较“随份子不随份子”这样的小钱。就是在这种捉襟见肘的窘态下，牛根生掏出血本维护公司管理团队的廉洁，引导健康的文化取向。
天底下能有几个这样人格正派、为追求理想而宁肯牺牲自身利益的企业负责人？至少在我所见的范围内，这是绝无仅有的。这符合我的理想。由此，我决定加入蒙牛团队了！
加盟蒙牛6年，做牛根生的助手4年，最让我感到骄傲的，是蒙牛许多事做得卓尔不群。比如，“三准三不准”原则：只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年；只准上级给下级送礼，不准下级给上级送礼；只准上级请下级吃饭，不准下级请上级吃饭。又如，反对经营之外的任何“钱财大循环”：婚丧嫁娶、过生日、迁新居、调工作等，请客可以，但一律不准收礼……这些原则，越往上层遵守得越到位。真的，在蒙牛，一个做“下级”的人，如果你想回报上司，不必把脑筋放在怎么拜年、怎么送礼、怎么请客上，你有且只有一个回报途径，那就是取得出色的工作业绩！以牛根生为例，公司里只有他送别人礼物的时候，没有别人送他礼物的时候；他所送出的礼物，真是数不胜数。但更值一提的是，蒙牛珍视自己的文化，同时也尊重别人的文化，牛根生甚至反对解说员向前来参观的嘉宾介绍“三准三不准”原则，以免部分客人在自己的下属面前感觉尴尬……
2005年1月，牛根生把全部股份捐到了“老牛基金会”。这些股份的市值2007年已突破40亿元。“老牛基金会”只干一件事：发展公益事业，构建和谐社会。其用途为“三个面向”：面向教育事业，面向医疗事业，面向三农事业。
2007年12月，牛根生为儿子举办婚礼，“请客4300人，不收1分礼”，等于为总部所在地的4000多名员工办了一次家宴。
蒙牛所形成的“三正氛围”——追求正确，崇尚正义，充满正气——的确是做出来的，不是喊出来的。这种文化氛围就是造就“蒙牛速度”的根本。
千古圣贤总结治乱之道，王道、霸道、无道，归根到底一句话：得人心者得天下。我认为：人心向背犹如磁铁之于群针，有磁则向，无磁则背。
那么，你有“磁”吗？
启示录：你是“领导”，还是“头目”？
领导的第一目标：“决策的正确”。他说了“A”之后，欢迎一切“非A”的意见来交锋，以抉择最优方案；领导的周围是一群“谔谔之士”，领导治下多的是开明的讨论和非凡的创意。
头目的第一目标：“个人的权威”。他说了“B”之后，即视一切“非B”的意见为寇仇；头目的周围是一帮“诺诺之夫”，头目治下多的是窃窃的私议及流传的谬种。
领导常说：“你们要忠于真理。”在领导面前，你有独立的人格；领导根据事来评价人，事有多“重”，人就有多“高”。
头目常说：“你们要忠于我。”在头目面前，你时时感受到建立人身依附关系的必要；头目根据人来评价事。意欲打击甲时，大磐石被贬作土坷垃；意欲抬高乙时，狗尿泡被吹成大气球。
领导奖励标准：论功行赏。领导事后心态平和；领导在部下心理中反射出的是敬重。
头目奖励标准：情先功后。头目事后以恩赐者自居；头目在部下心理中反射出的不是感恩，就是怨恨，很少有真正的敬重。
(文章编号：1080418，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)
(编辑：马可2008_make@163.com)

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。