抓住企业文化的灵魂——价值观

2008-6-26 08:00| 查看: 153282| 评论: 0|原作者: 王吉鹏

摘要: 价值观是企业文化的灵魂所系，抓住了它，就抓住了企业文化建设和落地的核心。

国内很多进行企业文化建设的企业，走了一条“从外到内”的错误道路，即从外部开始建设，在CIS上重金投入，却触及不到企业文化的核心。
在企业文化研究和咨询历程中，结合实践和企业反馈，我们逐渐形成了落实企业文化建设的三个模型。这三个模型，是一个由核心到外围、由理念到推进的完整的企业文化建设路径和系统，而贯穿于始终的，是企业文化的核心——价值观。
企业文化建设的“洋葱图”
荷兰组织人类学和国际管理学教授G.霍夫斯塔德，在其著作《跨越合作的障碍——多元文化与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成。根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次。
通常，我们认识一个企业总是从名称、产品、宣传册等外在形象开始的，我们称之为企业文化的形象层，也称物质层。它们往往是看得见、摸得着的，位于企业文化的最表层，距离企业文化的核心和本质也最远，同时也是企业文化中最多变、最容易被扭曲的部分。
接下来，我们会接触到企业文化的第二层——行为层：向客户提交产品是否按时和保质保量、对客户服务是否周到热情、上下级之间以及员工之间的关系是否融洽……这一层距离企业文化的核心和本质近了一步，和企业文化的核心具有直接的互动互指关系。
然后，我们可以接触到企业文化的第三层——制度层（又叫企业的制度文化）。勿庸置疑，企业任何行为的背后都有企业制度作支撑，员工准时上班而不是迟到早退，生产车间的工人按照规范操作而不是任意胡来……大多是因为制度的激励与约束。
经过层层抽丝剥茧之后，我们就达到了企业文化的核心——价值观层。价值观是指组织在长期的发展中所形成和遵循的基本信念和行为的准则，是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判组织和员工行为的标准。
在这个模型中，企业文化建设的“推进系统”是由内而外的，从企业文化的核心价值观到达企业文化的形象层。这个推进系统揭示了企业文化建设的方法和路径：企业文化的建设应该是由内而外，从核心到表象，而不是相反。如果我们从价值观入手，塑造能够影响人、熏陶人和改善人的价值观，从内而外沿着推进系统的实践通道，就可以使员工自发地认同企业的文化。这样，企业文化建设就会变成一种投资，就像是一个人花时间与金钱学习一样，是对未来的一种投资。
那么，如何对价值观进行分析呢？
企业价值观的四层次模型
许多公司在确立价值观时思维混乱，使得有些员工认为诚信是他们的价值观，有些员工认为时尚是他们的价值观……许多情况下，经理们把其他类型的价值观认为是核心价值观，由此产生的紊乱使员工摸不着头脑，使管理不着边际。如果企业与员工对价值观的理解不一致的话，那么企业的宣扬与员工的行为就会出现扭曲，造成社会对企业的认识发生偏差，形成对企业品牌的消蚀。因此，公司应该对价值观作一些基本的界定，以保证员工明白自己在谈论什么，以及自己想要达到什么目标。我们可以将价值观分为四个层次，形成关于价值观的四层次模型。
企业文化的基石——核心价值观
核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石。《基业长青》的作者柯林斯和波拉斯给核心价值观下了一个简洁的定义：核心价值观是固有的、不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期利益而让步的。核心价值观是一家公司的独特性源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。这里面有一个我们所说的“高压线原则”，就是企业的核心价值观有如高压线，绝对不容许突破和超越，任何人只要违反核心价值观，都应该受到惩罚，这是不可变通与商量的。
成功的企业应该小心地保护自己的核心价值，但是核心理念的表象却可以改变和演进，例如：
在惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分；每天上午10点送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。
沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分；在大门口招呼顾客是可以改变的非核心做法。
波音的核心理念中，“领导航空工业，永为先驱”是恒久不变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。
3M的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分；“15%的规定”是可以改变的非核心部分。
核心价值观与企业的使命结合紧密，往往是企业使命的反映和体现，是企业区别于竞争对手的最核心和最内在的标志与原因。重要的是，不要把核心价值观与文化、战略、战术、政策或其他非核心的做法混为一谈。即使日久年深，企业的文化标准、策略、产品线、目标、权限、管理政策、组织结构、奖励制度等必须改变，但公司要想长久发展下去，唯一不能改变的就是核心价值观。作为员工与企业为之奋斗的最高纲领，核心价值观能够统揽全员的思想和意志，是实现企业可持续发展的必然要求。
核心价值观的补充——目标价值观
目标价值观，是指公司要获得成功必须拥有但目前暂不具备的价值观。例如，某家公司需要发展一种新的价值观以支持新的公司战略，或者满足不断变化的市场和行业的需求。
要谨慎处理目标价值观，以保证其不会削弱和取代核心价值观。有这样一家公司，该公司极为重视努力工作和奉献精神，员工们常常工作到很晚，周末也经常加班。后来，管理层感到有必要把“要工作也要生活”补充为公司的目标价值观，但最后他们放弃了，因为他们担心这样做会把员工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。
目标价值观与企业的愿景结合紧密，是企业愿景的体现。有些企业将目标价值观与核心价值观混为一谈，典型的表现就是将使命与愿景混为一谈。目标价值观取代核心价值观的结果，是企业失去核心价值观，失去长久保持自己特色的基础，失去长久团结员工的基础，企业在社会公众的眼中将变得模糊和善变，这对形成特色的企业文化具有巨大的破坏作用。因此，目标价值观应该作为核心价值观的有益补充，决不能影响甚至替代核心价值观的核心地位。
伦理的最低标准——基本价值观
基本价值观反映的是任何员工所必须具备的行为和社交的最低标准，比如我们要遵守国家的法律、要符合社会的道德习惯等。不同公司的基本价值观差异不大，尤其对同一地区或同一行业的公司来说更是如此，这就意味着我们不可能凭借基本价值观把一家公司同其竞争对手分开来。
有些企业的高层领导比较容易混淆核心价值观和基本价值观，如一些企业将“诚信”作为企业的核心价值观，尽管这些企业宣称的价值观毫无疑问是正确的，但绝大部分组织都有类似的政策，除非企业能够采取严格的措施，表明自己比别的公司拥有更高的诚信标准，否则“诚信”只能被视为公司的基本价值观，而不是核心价值观，因为诚信是每个企业的义务。
企业文化的自然之花——附属价值观
附属价值观是自然形成的，不是由领导者有意培植的，它会随时间的推移在公司生根。附属价值观通常反映了组织中员工的共同利益或特性，很多人会将附属价值观作为企业文化的象征，因为它体现在员工的日常行为当中。附属价值观对公司起着很好的调节作用，有益于企业营造一个包容的氛围，但也会因为排斥新的机会而起消极作用。
管理者不能混淆核心价值观和附属价值观。有一家叫SAK ELLIOT LUCCA的时装公司，位于旧金山的苏玛区，早期员工都是些单身，他们在周日的晚上开晚会，大多仍穿着时髦的黑衣服，这家公司无意中就浸染了这些员工的价值观——时髦、年轻、酷。但是，随着公司的成长，危机产生了，经理们意识到：如果按这个价值观只录用有SAK风格的赶时髦的年轻人，公司就没办法招聘到合适的员工，并且还可能在不经意中忽视那些能够为公司作出重要贡献的年龄较大的已婚员工。为此，SAK公司努力让员工明白，只招收时髦的员工与SAK的核心价值观——信任（为人诚可信）、行为（独立作决策）以及主人翁精神（把自己当做公司的主人）——没有必然的联系，即使“不时髦”的人也应该被录用，只要他们拥戴公司的核心价值观。今天SAK公司已成长为一个多元化大型企业，大大拓展了自己的产品线，占据了更为广阔的市场。
战略导向型企业文化理念体系
任何企业理念都有一个共同的特点：必须为其信仰的拓展和延伸而构筑系统。为了使企业文化成为企业一体化的一个部分，就必须使其系统化，否则就仅仅是停留在表面的文字而已。战略导向型企业文化理念体系，明白阐释了价值观与战略、使命、经营、管理等方面的逻辑关系，由此在企业的方方面面中确定了自己的地位（见图3）。
在这个体系中，最高层是战略层，包括企业的使命与愿景。企业的使命是整个理念体系的基础，它决定了企业的发展宗旨与坚持的原则，而愿景是在建立在使命基础之上的企业发展方向。这两者是企业制定战略的基础，因此在企业文化理念体系中居于战略的层面上。
第二层是策略层，即精神与价值观。价值观是企业与员工的一切行为的基础，而精神则是企业与员工在履行使命与追求愿景过程中的思想境界，这两者都是为使命与愿景服务的。同时，它们也是战略层和执行层之间的有机联系体。
第三层是执行层，包括各种企业运营理念，如经营理念、人才观、质量观等，是对企业管理中各职能的理念描述和倡导，同时也是企业的使命、愿景和价值观的具体体现与实践。
一个有效的企业文化理念体系中，必须始终贯穿一条主线，也就是这个体系的“灵魂”所在，这个灵魂就是价值观。价值观是进行一切思考的根本点，抓住了它，也就抓住了企业文化建设的秘密。（作者系北京仁达方略管理咨询公司董事长）

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