海尔F旋律：变革领舞者

2008-8-7 08:00| 查看: 82552| 评论: 0|原作者: 李刚

摘要: 随着企业规模的不断扩张，企业管理方式也在不断升级。从现场管理到职能管理，从流程管理到产品管理，层次一步步升高。但对一个规模高达千亿元的超大型企业，这些已经远远不够。海尔，奏响了从创新到再造的变革旋律。

2008年4月，海尔集团发出公告，包括创业元老王召兴、张智春和张世玉等在内的5位高管人员提出辞职。一年前，海尔集团曾通过媒体公开大量招聘国际化管理人才，当时笔者根据这一信息认为，张瑞敏将带领海尔实施一项重大行动，海尔将迎来一次具有战略意义的公司再造。目前的信息表明，这家著名企业历史上第四次变革终于奏出新的旋律。
一位家电业人士根据海尔最近两三年的市场表现，同时结合这次创业元老的离职事件分析认为：海尔集团在公司战略、内部管理和市场竞争等方面暴露了诸多问题，与近三年高速发展的美的集团对比，海尔集团面临着内部与外部两方面的挑战。海尔此次的举动表明，其高层正在从组织上着力解决这些问题。
那么，海尔究竟遇到什么问题？
过去的一年，海尔内部发生了哪些变化？
未来，海尔能否保持领先地位并稳健发展？
海尔瓶颈
海尔自2004年实现年营业额1000亿元的战略目标后，在2005、2006两个财政年度，分别实现营业收入1039亿元、1080亿元，与前一个财政年度相比，增长比例分别是2%和4%，与2001～2004年的平均增长业绩对比，增长比例呈现大幅下滑趋势。
这表明海尔集团经过连续3年高速发展后，已开始遭遇到规模病毒的侵蚀——即随着企业规模的扩大，企业管理控制系统功能减弱，管理执行水平下降。海尔在遭遇规模病毒后，面临着在战略、运营和人力资源等方面的成长瓶颈，主要表现在以下三方面。
首先，公司遭遇战略瓶颈。
海尔集团多年坚持以电器与消费电子业务为核心的相关多元化战略，经过20年高速成长，基本实现了张瑞敏为海尔提出的3个1/3战略目标，即：国内实现销售1/3、出口销售1/3，海外生产销售1/3，成为中国第一、世界第三大家电企业，比国内同行提前5～6年的时间晋升为1000亿元企业俱乐部成员。
如何在此基础上实现战略升级，完成张瑞敏提出的600亿美元的战略目标，已成为海尔集团目前的战略命题。如果继续坚守既定的相关多元化战略，实现600亿战略目标显然具有较大难度。海尔战略面临挑战。
其次，公司面临信息管理瓶颈。
海尔目前在海外投资设立工厂30多家，与大量硬件投资相比，其信息管理系统方面的软件投资明显不足，集团内部缺乏统一的全球信息管理系统。遍布世界各地的各管理单位相互独立，产生无数信息孤岛，使各个单位之间沟通不畅、管理信息无法共享。这种状况不仅无法在集团内部实施战略协同，同时造成企业运营效率偏低与管理成本高企。
再次，管理团队亟须国际化。
在过去近10年时间里，张瑞敏领导海尔踏上国际化征程，但是部分中高级管理人员习惯于以往的管理方式，管理能力提升缓慢。在企业突破1000亿元营收目标后，一些管理人员竞争意识淡漠，创业激情减退，全球化视野狭窄，国际化运营水平偏低，缺乏战略管理能力，战略决策与计划实施存在诸多问题。而同等规模的联想集团，从2005年使IBM的PC业务团队加入，到2006年邀请戴尔原管理团队加盟，再到2007年联想原主力队员刘军的重新上岗，其全球管理团队中有70%以上成员为具有大型跨国公司工作经验的管理专家。海尔的领导团队结构在2006年年底与同期的联想相比，已有较大的距离。这一系列问题暴露出现海尔集团人才意识老化，难以满足企业未来的全球化竞争发展需要。
海尔的病毒治疗
根据公司病毒理论，当企业遭遇公司病毒侵蚀或攻击时，可通过企业变革开展病毒治疗，修复被病毒侵蚀的组织，再造企业管理系统，激活企业管控功能。
曾经领导海尔集团成功实现三次企业变革的张瑞敏，这一次同样表现出一个优秀企业家的远见与胆略。他在整合了咨询公司提出的企业再造意见后，毅然于2007年年初开始实施企业变革，主要集中在以下几方面。
首先，在原有战略基础上，开展战略创新。
例如，海尔以往的国际化战略，是首先占领市场制高点——即先进入最发达国家，构建海尔品牌在区域市场的战略影响力，然后再进入相邻市场，实现品牌辐射。其中最典型的海尔北美战略，就是首先在美国南卡州设立工厂，占领美国市场，然后再利用海尔品牌在美国市场的影响力，开发其他地区，进而覆盖北美市场。
面对中国与印度等发展中国家经济的高成长性以及所蕴藏的诸多发展机会，海尔及时调整公司战略，在印度班加罗尔设立海尔工业园，面向未来布局大象之国。对于中国区未来20年城市化建设的市场需求，海尔果断修正战略投资方向，进军中国的房地产行业，实施投资战略多元化。
其次，面向未来，建设国际化管理团队。
面对国际化人力资源匮乏局面，海尔在2007年年初开展大规模的国际管理人才招聘工作，诚邀具有全球化视野、拥有战略管理能力与国际化管理经验的管理专家加盟海尔，借鉴跨国公司惯用的“导师制”，组建“1+1+N”管理团队。其中，第一个“1”是“外1”——即具有国际化经验的外聘专家，作为团队主管的参谋；第二个“1”是“内1”——即海尔内部产生的团队领导；“N”是构成团队的成员。即通过“1+1+N”模式，形成一个个具有全球化视野、采取国际化战略开展业务运营的管理团队，在前进与竞争中历练，不断提升管理人员的国际化管理水平。
如今，包括王嘉陵（IBM前亚太区副总裁）、展舸（SAP前中国区副总裁）和陈广乾（HP公司前高级经理）等在内的一批国际化专家已成为海尔“1+1+N”管理团队中的助理与国际化管理导师，为海尔的全球化战略提供管理智慧支持与服务。
再次，实施组织与流程再造，打造全球化业务运营平台。
2007年年初，张瑞敏通过组织调整，将海尔集团业务整合为六大业务集团——白电产品集团、数码产品集团、客户解决方案集团、装备品部制造集团、金融集团和商业流通集团，并在完成组织再造后在海尔内部实施“千日流程再造计划”，希望根据新的组织结构，通过3年的努力，再造2000～2500项业务流程，通过业务流程再造，建立全球信息管理系统，形成世界范围内不同国家与地区的统一信息资源管理网络，实现各管理单位之间信息共享，建立起全球战略协同机制，提升海尔集团整体战略管理能力与经营效率。
这是海尔历次变革中影响面最广、涉及程度最深、触及管理人员利益最大的一次变革，也是最值得引起中国本土企业家与经理人员关注的行动。
源于变革的再造
当企业营业规模在几百万元时，可以实施现场管理；
当企业规模为几千万元时，可以实施职能管理；
当企业规模上升到几亿元时，可以实施流程管理；
当企业规模上升到几十亿元时，可以实施产品事业部管理；
当企业规模高达千亿元时，该如何管理？
这是所有中国本土大型企业未来将面临的战略命题。张瑞敏与海尔目前就在进行这一命题的实践与探索。
纵览世界企业发展历史，无数企业在成长道路上不断变革再造，浴火重生，从创业时的默默无闻，成为誉满天下的著名公司。其中，最典型的当属美国通用电器。这是一家将再造树为公司核心理念之一、渴望变革的优秀企业。通用前任CEO韦尔奇先生在其20年执政生涯中，对公司实施了6次大范围的变革活动，平均1200天开展一次公司再造。而中国著名家电企业——美的集团近十年的高速发展以及取得的卓越成绩，正是源于其董事局主席何享健自1997年开始，连续十年对美的实施的公司变革——每年一小变，三年一大变，“惟一不变的就是不断变革”已成为美的公司文化的核心。而著名企业联想集团在遭遇2001～2003年的战略失败后，杨元庆带领联想积极变革，2005～2007连续三年通过战略并购及重组，实施公司再造，将一个规模30亿美元的本土公司打造成为具有160亿美元年营业额的跨国企业。
对比国内外著名企业的成长史，中国本土众多著名企业与著名品牌的消亡，其主要原因就是没有根据环境变化，及时开展企业管理变革。例如实达电脑，其在20世纪末业务收入达到20亿元规模时，没有能够坚持完成公司业务流程变革，导致公司被ST，创始人叶龙忍痛辞职。再例如TCL公司，在经历十几年高速成长后，在公司内部形成山头诸侯文化，部分管理人员缺乏危机意识与全球视野，已经严重影响甚至制约企业的发展。当李东生在2004年带领TCL实施国际化战略时，遭遇到国际化人才严重匮乏、企业文化严重滞后、公司战略难以贯彻执行、集团整体运营效率低下的困境，连续丧失市场机会，企业竞争优势下滑。当李东生在2006年意识到战略危机，积极采取公司变革时，已经成为亡羊补牢之势。最终在付出高昂学费后，TCL的国际化战略趋于“归零”。
为了企业生存发展一直坚持不懈的海尔，在管理实践方面则是勇于尝试，甚至常常令财经界、管理界和企业界感到迷惑不解。例如海尔始于1998年的流程再造变革，就曾经引起社会各界关注，甚至有人质疑张瑞敏在海尔的变革行为。两年后，海尔以经营业绩证明当年流程再造的前瞻性、科学性与必要性，有力消除了外界对海尔的疑虑。
我们从海尔以往的成长轨迹与中国本土企业发展历程的关系发现，海尔的每一次企业变革行为，都会在2～3年后成为其他公司的变革主题，例如品牌战略、相关多元化战略、国际化战略、客户服务战略和流程再造战略等。海尔集团的这次变革再造，是否会在未来3年后成为某些企业的战略选择，需要拭目以待。
放眼中国本土企业群体，普遍存在着经营计划制定欠科学、企业缺乏管理执行能力、管理粗放、效率低下、员工缺乏工作积极性、管理团队工作激情偏低。这集中暴露出企业以下问题：
第一，企业目前的业务规模已超出现有组织管理系统的管理边界，目前的组织系统缺乏驾驭企业未来发展的组织能力，企业需要开展组织管理变革，建立基于企业未来3～5年发展的组织管理系统。例如，据不完全统计，2006年度营业收入规模在5亿～50亿元的企业群体中，目前尚有76.82%以上的企业领导者，在用大量时间处理企业业务，深陷事务性工作之中，无暇开展公司战略思考，更难顾及中高级管理人员的指导与培养。这一现象在规模为50亿～150亿元的企业群体中同样高达42.49%。这充分说明企业内有大量工作不是通过组织系统管理流程在运营，而是通过企业领导者的直接指令开展运营，企业的组织系统正在丧失部分管理能力。
第二，企业缺乏战略管理，多数企业尚停留在计划管理阶段，高级管理人员战略视野狭窄，对企业未来发展缺乏中长远战略规划，业务经营预期缺乏科学合理性。例如，据不完全统计，2006年度中国本土企业群体中，有87.16%的企业存在年度经营计划执行不力行为，有82.39%的企业未设置战略管理部门或战略职能缺失，有78.15%的企业仅有年度经营计划，但没有中长期战略规划，大约有68.41%的企业领导人缺乏系统性战略管理知识。这也反映出本土企业缺乏战略竞争优势、难以持续稳健经营的核心问题。
第三，企业的人力资源管理工作基本上处于原始的招聘管理与用工管理状态，缺乏系统的人力资源管理理念，视广大员工为企业经营活动的人力工具，无法对员工资源开展经营管理活动，实现员工价值的提升。例如，从2008年1月1日起实施的《劳动合同法》遭遇企业界的强大负面反馈，剔除该法本身的客观因素外，广大企业管理者对合同法的认识，基本可以反映出其对员工资源意识的态度，同时可以反映出企业人力资源管理水平。
针对以上本土企业存在的实际问题，一些优秀企业的成功经验可供我们参考借鉴。
经验一，聘请优秀的管理咨询顾问为企业提供管理指导，帮助企业管理人员拓展管理视野，培养全球竞争意识，辅导日常业务运营。例如目前海尔集团的“1+1+N”模式、麦肯锡公司向联想集团提供的“IBM项目小组”。
经验二，完善公司战略管理职能，加强企业发展环境与成长战略研究，培养企业领导者的战略预见与管控能力，强化企业战略管理工作。例如目前海尔集团推行的“三位一体计划”——即战略-PBC-日清一体化管理。
经验三，建立企业变革管理机制，定期推行公司变革，并借助外脑，通过管理创新打破企业内部传统管理机制与成长瓶颈，对公司战略、组织管理系统和业务运营流程进行再造，不断激活企业创新力，赋予企业旺盛生命力与竞争力。例如美国通用电器与中国美的集团崇尚的变革管理。
记者李岷在2002年8月发表的一篇题为《雾中海尔》的文章中评论：“张瑞敏是海尔的最大缔造者，也是海尔的最大破坏者。53岁的张，经营智慧的两条主线，一条来源于德鲁克、迈克尔·波特等西方管理、战略思想，另一条则源于老子、孙子等中国古代哲学思想。老子所说的‘物壮则老’让他深有感触，仅此一点，就足以让他成为熊彼特‘创新就是创造性破坏’信条的彻底追随者。” 而破坏性创新恰恰是大多数中国本土企业家们需要学习培养的现代企业家精神，在这方面，韦尔奇、郭士纳、张瑞敏和何享健等无疑是中国本土企业家学习的典范。
在全球一体化竞争格局下，面对目前美国次级贷危机、人民币升值、通货膨胀和银根紧缩等不利环境因素影响，中国本土企业极需要通过变革与创新强身健体，提升企业管控水平，强化企业抵御严寒环境的生存能力。
对于海尔目前开展的这场变革，有多少人能够客观了解其对海尔未来的战略意义，又有多少人能够客观分析评价其对中国本土企业的战略价值呢？
作为一个企业家，你可以不向张瑞敏学习，但是，你不能拒绝通过变革创新提高企业生存能力。
(文章编号：2080814，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)
（编辑：可肖wqz3217@163.com）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。