滔博运动：让管理深入一线

2009-8-25 08:00| 查看: 216158| 评论: 0|原作者: 白岩

摘要:

据悉，百丽集团旗下的滔博运动正在大规模推行各大区总部人员下店协销的活动。其行动口号是“我们在一起”，并提出了“总部服务地区，地区服务一线”的工作方针。具体措施是要求各总部人员分区执行、分片承包，到一线不仅参与实地销售，还要帮助一线解决门店推广和销售的实际问题。同时，总部人员还会对销售小票和库存进行检核。
总部是否关心一线、深入一线，是零售绩效提升的根本保证之一。当年麦当劳的创始人就曾将总部经理的椅子背锯掉，以推动他们多去一线。而沃尔玛的创始人山姆·沃顿在70多岁高龄的时候，还专门向一线人员请教具体的货架管理问题。股神沃伦·巴菲特1983年投资了他参与的第一家零售企业—内布拉斯加家具世界，这家商店的老板是罗丝·布朗金夫人，她当时已经89岁了，但她依然每天都出现在自己的店里，进行一线管理。巴菲特将布朗金夫人的管理力视为不可逾越的企业优势之一，他认为当地谁要是“与她竞争，可就相当于小鬼见了阎王。”
这种管理模式被称为“走动管理”（Management by Walking Around），也叫现场管理，是零售企业克服业绩瓶颈、应对市场竞争、达成卓越业绩的必经之路。滔博运动将会已将下店活动树立为一项制度，在全国进行深度普及。

走动管理
走动管理是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个工作现场走动，以获得更丰富、更直接的一线信息和问题，来帮助决策或及时处理一线员工工作困境的一种策略。有时，人们将它称为：现场管理。
走动管理的概念起源于名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在舒适的办公室中，等候部属的报告；而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予策略支持和加油打气。走动管理在一九八○年代的发达国家零售业界蔚为成风。
走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用以及丧失完整讯息的缺点。另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。
敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。同时，主管也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后在焦头烂额的处理。
走动管理最适用于组织比较庞大的单位。高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高阶主管应及时搜集第一手的讯息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
麦当劳快外店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各部门乃至门店去走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并要求立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

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