如何进行品类管理？

还是选址第一
　　
品类杀手是零售业态的一种，首当其冲的自然是选址问题，尤其是从商超起步的“店中店”。
图1是位于某沃尔玛的收银台和验票门以外的L化妆品店，它虽有从沃尔玛出来的人流经过店门前，但多是心理已认为购物完成，甚至是手提重物，归心似箭的一群人，他们选择再次购物的几率是比较小的，故该店业绩一般。
图2是位于另一家沃尔玛的收银台与验票门之间的L化妆品店，能更近距离地截获从沃尔玛交款后出来推着购物车（见右）的人，他们在心理上较前者更易于接受再次购物，故该店业绩较好。
图3是位于某沃尔玛收银台内的商品陈列区的L化妆品店，由于其具有品类创新的特点，常令经过的顾客眼前一亮，自然进入选购，故业绩最好。

   引入客流
　　
从图3可以看出，品类杀手的门头外观、橱窗、店面设计、助销品和主品的陈列等，对吸引客流的作用所在。
中国人与外国人在购买行为上的动机不同。美国人去Mall（购物中心）一定是为了购物；而中国人逛街逛店，可能只是为了娱乐散心。所以，许多目标消费者从店外经过时，店外观和店面没有引起她们的兴趣，她们可能就走过了你的店。即使进入，可能也是三心二意的。
调查显示：有近70%的顾客在进入化妆品店时，并没有决定要买哪款或哪个品牌的化妆品，她们是因为化妆品陈列生动、醒目、美观，激发了需求，才临时决定购买的。所以品类杀手店内的分区、生动化陈列、关联陈列至关重要。
如图4“化妆品店品类分区示意图”，A区陈列的品牌品类，以能够吸引更多顾客进店为第一要素；B区陈列的品牌品类以实现赢利为主要目的；C区陈列的品牌品类，以商品说话，令在A、B二区未掏钱的顾客在此掏钱为主，并以此为大前提来组织品牌品类进店。这种将品牌品类功能粗分三个区的方法，已被广泛采用，是一个简单的品类管理的例子。

调整品牌的四个方面

经销商在品类管理中调整店内品牌，要考虑四个方面：价格档次、功能功效、顾客细分、利润高低。有的品牌可能补充完善其中一个方面，有的可能同时具有多个方面的补充效果。
还是以化妆品店为例来说明。
价格档次分类：一般每个化妆品品牌都有个价格区间定位，比如单品在30～60元之间、60～80元之间、80～150元之间等。随着居民收入的不断提高，越来越多的顾客希望购买更加高档的化妆品，化妆品店引进品牌也趋于高档化。当然也有些偏远县市或乡镇店需要价格更低的品牌。
功能功效分类：很多品牌侧重于某种功能或功效，比如白大夫主要功效是祛斑美白，益肤霜主要功效是祛除粉刺青春痘，可采、西藏红花等品牌主要是面膜，相宜本草、草木年华等是汉方植物护肤等，引进这类品牌直接可以满足一些顾客的特定需求。
顾客细分类：一些品牌定位是以顾客群体来区分的，比如可东爱西定位的是少女品牌，高夫是专业男士护肤，阿迪达斯针对喜爱体育运动人士等。
如商圈邻近学校，可东爱西就会吸引很多少女购买。生意很好的化妆品店如果以前没有专业男士品牌，引进高夫后，有钱的女士就会顺便给老公也带一瓶高档品。
利润高低分类：过高或过低的利润都会损害化妆品店的发展。如果整店利润过高，就要选择一些低利润高知名度的品牌，以增加店的美誉度和顾客的忠诚度；如果整店利润太低，就可以选择一些品质好的高利润商品来达到平衡。
　　
第一招：设立“备选品”

在以上四点的基础上，经销商可通过以下三招，进行有效的品类管理。
第一招是设立“备选品”。在某化妆品大店内有标价为11.8元的某品牌洗衣粉2kg，单价算来5.9元/kg，还配赠2块促销香皂；而同品牌的洗衣粉，3kg包装的标价为17.8元，算起来单价是5.93/kg，而且什么都不送。
看起来似乎有问题，却是品类管理中一个设立“备选品”的措施，它源自于消费者行为研究。
根据消费者购买化妆品的心路历程研究：　
其中有一个“比较检验”阶段。当顾客对产品的期待感提高之际，她们就会下意识地反问自己“该商品真的适合自己吗？”、“有没有更合适的？”、“有没有更好的？”、“有没有更便宜的？”等等。
如果不提供3kg的A品牌洗衣粉，顾客很可能被迫将2kg的A品牌洗衣粉，与以前接触过的2kg的同品牌洗衣粉或其他品牌洗衣粉，对其功能功效、包装、颜色、香型和价格等做一比较检验。
如果这个阶段的顾客心理疑问得不到及时、便利的解决，顾客就会对挑选产生困惑，因“看看再回来”、“和家人商量一下再来”等下意识理由掉头离去。
因此，这是顾客易放弃购买的阶段，特别需要通过陈列有差别的备选品，来达到“临门一脚”的效果。比如提供两种洗衣粉，使其中一种包装的洗衣粉（2kg）明显优于另一种（3kg），简化了消费者的判断，使消费者只在这二者之间比较，从而在一定程度上促进了消费者对较优（2kg）洗衣粉的购买。

第二招：利用价格带进行品类优化

这是一个稍显复杂一点的品类管理案例。
在某小县城做了8年化妆品的L店，2006年遭遇区域性连锁H店在斜对街处开店的竞争。H店面积更大、装修新颖、店面设计漂亮、单品数量更多，人员训练有素……L店的销售量出现了大幅下滑。
经分析，得到2006年当地市场的化妆品消费行为特点：
①顾客以功能需求导向为主；
②顾客进店后以收集消费资讯为主；
③顾客没有明显需要帮助的表示前，店家的推销话语或跟随行动会导致顾客流失；
④指明品牌购买比例很小；
⑤顾客对功能功效需求最显著的三类是：A.美白祛斑类；B.保湿补水类；C.抗衰除皱类（含眼部保养）。
L店决定就顾客需求最显著的三个品类，在与主打品牌专柜基本等距的货架上，设立三个“功能功效护肤专区”，将此三个品类的单品，从各品牌集中陈列处拿出来，重复陈列到“功能功效护肤专区”去，每个品类均按价格从低到高陈列，再在每个标签上辅以功能功效的卖点文字。
此法实施一月后，L店销售额开始出现逐步回升。
我们以“美白祛斑品类”为例来做一个价格带分析，就明白这其中的道理了。　
分析比较：图5和图6
①竞争H店价格带（15元～388元）比我们L店宽（15元～78元），竞争店比我店满足的顾客面更宽；
②竞争H店“美白祛斑品类”的单品数20个，比我L店的14个多，易留下竞争H店比我L店品种丰满的印象；
③竞争H店的PP点在25元左右价位，比我L店PP点在47元左右低，说明我L店顾客群的消费能力比竞争H店要高，但竞争H店有一款高档产品，易留下我L店经营货品档次更高的印象；
④竞争H店有50%的单品价位在40元以下，而我L店却有43%的单品在40元以下，价格比较容易留下竞争H店的价格比我L店便宜的印象。
从以上四点比较可以看出，我L店的品类结构处于竞争劣势状态，必须进行品类结构调整。故增加：10元单品、45元单品、51元单品、350元单品；删除：15元、18元、35元、78元，单品数量不变，品类结构得到优化。
从图7比较可以看出：除40元以下单品占比，因我L店顾客消费能力本来就比竞争H店要高，故未予重视外，其他劣势已经转化为优势了。
①购买15元或10元美白产品的是同一类顾客，我L店比竞争H店更低；
②买388元或150元祛斑产品者，是同一类顾客，我L店比竞争H店便宜；
③在我L店的PP点附近增加单品，更利于我店目标顾客比较和选购（含备选单品）；
④在竞争H店的PP点附件，维持25元和27元两个价位单品，争抢竞争H店的主流顾客。一个多月后，L店的营业流水反弹。
　　
第三招：分品类陈列提高客单价

为什么以前在国美电器的有些店中，电视机是分品牌独立陈列的，而最近改成了按电视机（全为平板式了）屏幕大小顺序陈列了？
虽然电视机与化妆品、调味品等决然不同，但品类管理的原则是相同的，许多技巧可相互借用。
在电视机按品牌陈列时，顾客常常会将该品牌电视机的功能和质量视为一样或基本一样的。而在品牌和质量一致前提下，顾客更容易决定购买价格便宜的电视机，导致客单价降低。
当电视机的陈列并不明显区分品牌，而是以屏幕大小做关联陈列时，顾客比较品牌出现困难，品牌成为次要考虑因素，而功能和质量突显出来。顾客对电视机功能的比较，明显比质量比较更容易，并普遍认为功能与质量是正比例关系。故而，顾客更容易决定购买功能更多、质量好的电视机，结果拉升了客单价。
我们可以认为：国美将电视机陈列从品牌陈列，改为品类陈列，是为了提高客单价。
其实，国美之外的其他品类杀手的某些品类，陈列为小品类柜或柜区时，不仅可以提高客单价，更可以带来诸多品类优化的效益。金苹果化妆品店的余老板说：当季的防晒产品，（主打品牌重复）陈列为品类专柜后，带来了客单价上升、购买率上升和连带销售率上升（注：连带销售率 = 产品销售数量 ÷ 开单数量）。
品类管理措施实际远远不只这些，只要经销商将复杂的品类管理，从最简单的实践开始做起，并且善于总结，就一定能够不断提高，获得成功。
经销商谨记：零售业是适者生存的游戏。“适”之本，在于让目标消费群能够以最便利和最小的成本（远不仅指价格）满足自己的购买需求。
（陈曦：博雅美容化妆品业咨询服务机构总经理、高级咨询顾问；中国百货商业协会化妆洗涤用品分会副秘书长。）

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