并购是战略与营销的推动力

2011-1-4 15:23| 查看: 373394| 评论: 0|原作者: 付志勇

摘要: 中国企业的战略并购起步较晚，自2008年金融危机之后，并购活动得到了多方力量的同时推动，其特点正呈现出跨越性与多样化。本质上，并购是一项较为复杂的战略举措，如何让并购在成为企业战略与营销的推动力？

第二，减少竞争对手。
欧莱雅在并购小护士之后，将小护士品牌束之高阁，直接导致小护士品牌的消亡，在没有低端替代品后，欧莱雅可谓是第一大受益者。在中国自主品牌中，宝洁洗发水最大的竞争对手莫过于丝宝集团，十年前丝宝集团的终端促销曾经使宝洁非常头痛，而宝洁通过收购拜尔斯道夫，将曲线拿下其在中国市场的竞争对手丝宝集团，最终消除国内品牌中唯一可以对其构成威胁的洗发水品牌，谁知道二者的竞争竟会以这样的方式结束呢？
1994年，美加净被联合利华收购后，对美加净不闻不问，甚至压低美加净产品的原料，同时降低价格，使美加净沦为低档品牌，而对自有品牌洁诺则大力宣传，通过这些措施将美加净雪藏，在双重打压策略下，美加净产品的市场销售大幅下降。2002年，在看清联合利华的真面目后，上海牙膏厂在租借期满时毅然收回了美加净的使用权。
第三，进入竞争对手区域。
行业跟随者和领导者进行竞争时，一般会采取细分市场领先的策略。如在商业零售行业，如果没有沃尔玛和家乐福这样开拓全球和全国市场的实力，一般会固守一个细分市场，利用其先发优势构建地理位置、品牌号召力和客户黏性等优势。如家乐福，由于石家庄的商业布局已经完成，家乐福为了确保成功进入河北，通过并购河北地区最大、最有影响力的“保龙仓”，轻而易举地获得了良好的地理位置和客户，顺利进入河北市场。

中小企业如何在并购中生存

第一，抢占细分市场。
在行业战略群组中，一般前几位市场领导者均是全面发展，当行业出现并购潮时，意味着行业集中度将会在几年内急剧提升，如啤酒、汽车等产业近几年的表现。此时，中小企业的生存环境和竞争环境会变得更为复杂，按照竞争理论和实践，此时中小企业应该优先确立企业的竞争定位，结合企业优势有选择地进入某些细分市场。
一是进入产品细分市场，如春秋航空作为一个民营小型航空公司，将自己定位为支线航班，并主要对其主业旅游形成支撑。二是进入行业细分市场，如IT企业只为电力行业做信息服务，突出安全运行，体现行业专业性。三是进入区域细分市场，如医药公司主要为本区域的医疗机构服务，在九州通这类大型企业进行流通服务的时候，按照业务驱动型市场的本质，借助客户黏性，对区域内客户深耕细作。
抢占细分市场并不意味着企业没有成为行业领导者的愿景，中小企业可以凭借细分市场逐步做大、做强后，再选择纵向并购增强核心能力和横向并购增强企业规模，完成由跟随者向领导者的转变。
第二，结成产业联盟。
并购导致的结果是，行业内可能会出现市场领导者或者产业集中度提升，然而，中小企业很难在短期内提升企业的规模来应对这样的产业格局变化。企业一般可以通过产业联盟的方式来应对。一是结成松散型联盟共同参与市场竞争，以获取规模化的议价能力，如为应对山东省的医药整合，鲁药集团牵头各药品生产企业，形成经营联合协作关系，共同应对省级药品招标采购，争取更多品种中标，确立省级药品供应保障体系主渠道地位。二是参加行业巨头的企业内部产业联盟，为行业巨头做相关配套，如华晨汽车集团2010年成立产业联盟，通过建立联盟理事会及其议事规则，与经销商、供应商结成战略同盟关系，协同研发、生产、销售等关键环节，共同应对汽车市场激烈的竞争。
这种战略联盟可以是有股权关系的，如汽车行业的交叉持股；也可以是一方投资形成股权关系的，如德国的MAN投资中国重汽的25%的股权，并给予其重卡技术支持，共同分享中国商用车市场的成长；还可以是战略联盟关系，通过组织章程确保联盟成员的利益，如日系与韩系整车厂与零部件企业的关系。
第三，发挥灵活优势。
中小企业应高度关注主业所在行业的发展趋势，尤其是并购发生后可能带来的行业变化。必要时可以请相关专业机构给予专业分析，结合行业研究和业务发展趋势，避开与行业领导者直接竞争。若不能避免且很难竞争获胜，应提前做好应对准备，甚至是主动放弃没有前途的主业，向其他相关业务转型。
股东有追求收益最大化的权利，所以被并购也是一种可行的退出方案，被并购后可以将前期投入尽可能多地收回，甚至还可以收回未来几年的预期收益。企业如果考虑被并购，在保持赢利的同时，可以研究行业前十位企业的能力短缺，尤其是行业前三位的核心能力不足，有针对性地打造这些核心能力，此时企业不但有可能被并购，还有可能卖个好价钱。

中国的并购活动正在展现其多样性和跨越性，在媒体的推动下，企业家切忌盲目进行并购活动，因为连奔驰这样的国际性知名企业也遇到过并购失败的惨痛教训。必须指出的是，并购活动最终的服务对象是企业的发展战略，本质上而言，是企业的一项重大投资活动，是一项较为复杂的战略举措。为了使企业的并购决策更为精准，企业需要具备较为规范的发展战略，按照企业发展战略的需要，去对并购对象进行选择和评估，结合整个并购的发展趋势，关注并购成功后的管理融合和文化融合问题，这样方能使并购活动最终取得成功，甚至使企业具备改变行业格局的能力。
（作者为北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。