自建区域物流，为什么代理商不买账？

4．操作成本：

过去代理商提货时，长途往往选择空车配货，费用相对较低。比如，从北京到昆明，平均每台产品运费180元，而公司接手后，这一费用上升到了220元。

短途运输也是同样道理，过去代理商从所在城市向乡镇配货时，常常会凌晨四、五点出发以避开交通监管，这样车里可以多码放几层产品，一趟顶两趟。而公司派驻人员是正常上班，一样的货往往要多跑几个来回，短途成本一般都会提高50%左右。

这样算下来，就出现了一种奇怪却又合理的现象——过去代理商自己分别设库，规模小，有6%的费用也就够用。而换成企业来做，由过去幅射一地变成幅射数省，规模大了，但费用却更高，明暗费用达到了10%却还不够用。

只要是总成本上升了，矛盾也就凸现出来。补贴多了公司不干，不补贴渠道不干。多出来了近一倍的物流成本，厂、商谁也不肯买单，陷入两难。

所以，大多数代理商还是按老办法直接到总部提货。而分库一旦无法维持发货规模，长期入不敷出，大多会关门大吉。

厂商之间由谁来负责物流，这不是一厢情愿的问题。 

厂家难以取代代理商的八大平台作用

自建各地物流的背后核心目的是推进渠道扁平化。

把原来由一级代理商托管的二级专卖店网络都争取到自己手中，这样企业不但能增加对渠道的控制力，而且可以省去原来地市级代理商加价部分的“不必要”费用。这种看似正确的出发点，恰恰成为了Q企业渠道战略中最致命的失误。

要搞清这一问题，首先必须对渠道中的一级网络的价值有个全面了解。

一般讲，在生产制造型企业共有的先天短板上，一级代理商具有八大平台作用，可以与企业形成有效互补。

1．物流平台：

如前所述，代理商利用自己地理上、信息上、管理距离上的相对优势，可以节省企业的物流成本。他们恰如一条条毛细血管，将企业的产品传递至消费者手中。而一般来讲，企业要做到同样流通效率，付出的时间成本、建设成本太大，往往得不偿失。

2．资金平台：

代理商从厂家提货一般是现款，而对下属终端专卖店多数采用赊货方式，这样就如在渠道中投入了大量的“无息贷款”。这种资金平台作用等于为产品投入了现金流。而换由企业来做时，库房多了会大量占压铺货资金，无论是利息支出，还是现金流趋紧，都会令企业最为痛苦的事。

3．促销平台：

越是终端的网络，往就越不具备促销方案设计与执行能力，这时候企业是不可能全部照顾到的。代理商自发地在当地组织促销活动，等于减少了企业总部的人力、资金投入，还能产生因地制宜的效果。如果失去这一层级的支持，终端网络就会因缺少促销活力而萎靡不振。

4．品牌平台：

大中型代理商由于与企业利益捆绑得更为紧密，他们不再一味关心短期利益，转而为中长期考虑，进行品牌宣传与广告投入，这相当于企业凭空增加了一倍以上的品牌建设费用。而一旦被扁平拆分之后，大代理商换成了几家小代理，就没人肯在品牌上花力气了。

5．管理平台：

在区域市场，企业事事直管，管理成本大增。把部分职能授权下去，代理商身处前线，反应及时、处置准确，可以形成对终端网络的实时监控。无论是效率上，还是成本上，都比企业远隔千里伸手去管，结果要好。

6．信息平台：

过于扁平的渠道网络，往往不具备信息的收集与传递功能。这是由其所处位置决定的，即越小的代理商越不肯“抬头看路”。企业一旦失去了系统的市场信息来源，就会产生反应迟缓、判断失灵的大问题。如果依靠自身的人力、资金投入，来解决这种信息散乱与信息缺失，那么付出的成本大增，及时性也很难保证。代理商在这方面的隐性作用往往会被忽视，实际上，在信息决定成败的现代销售理念中，这才是最重要的一个环节。

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