自建区域物流，为什么代理商不买账？

7．售后平台：

产品不是卖出去就完事大吉，小到常用零部件维修，大到售后服务突发事件处理，代理商一级网络的平台作用意义重大。扁平化之后，代理商往往只守住自己中心城市的大本营，下面乡镇的事就不去管了，这样终端自身售后力量薄弱的问题就表现出来了，或者产品返回总部维修时间太长、或者出现突发事件总部没有精力管。长期如此，终端的生存都成了问题。

8．维护平台：

地区市场需要维护。一旦出现工商查处、媒体曝光，代理商在当地的人脉关系就相当重要了。小代理不能帮助企业“摆事”，这样企业就要付出更大成本。遇到竞争对手强力阻击时，分散后的各个小代理抵挡能力很差，形成不了统一的反击行动，这样市场份额的维护也就谈不上了。所以，由大代理组成的市场防线也是企业最有价值的“隐形”资产之一。

实践中，营销人员因在条件不成熟时强力推行渠道扁平化，使渠道丧失了部分功能。他们为此想出了种种补救措施，却使糟糕的情况变得更糟：

★因损伤物流平台，只能强行在各地建分库，直接导致营销成本攀升；

★因损伤资金平台，全国库存积压增大，间接导致企业总体现金流趋紧；

★因损伤促销平台和品牌平台，使广告与促销费用越来越捉襟见肘；

★因损伤管理平台，市场监管开始松懈，终端造假、窜货现象抬头；

★因损伤信息平台，无法及时汇总信息，造成市场反应迟钝，影响战略决策；

★因损伤售后平台，不得不考虑增设区域性的维修中心，导致企业售后费用增加；

★因损伤维护平台，原本可控的突发事件演变为市场灾难，渠道抵挡力明显下降。

在这个过程中，大量本由代理商负担的工作转嫁到企业身上，营销部门原有的市场职能干不好，还不断请求公司增加物流支持、财务支持、人力支持，结果销量没有上升，人、财、物的缺口却越来越大，一些营销管理者连代理商的电话也不敢接了。

事实上，把资金不充裕、促销能力弱、售后水平低的终端专卖店都从原区域独立出来，升格为企业直管的代理商，对这些终端本身也不是一件好事。

跟踪调查表明，强行扁平化后，Q企业新设的小代理商当年死亡率高达40%，次年死亡率也有25%，3年之后，基本上原有销量就所剩无几了。原本在地区渠道上“攥紧了的拳头”被分散成一个个单独手指，最终被竞争对手逐个击破。

被忽视的前提条件

总体而言，渠道扁平化对企业来说是一件杀伤力很强的武器，一不小心就会先要了自己的命。

在这个战略问题上，做急了、做早了实际上是一种破坏，未立之前不可轻破。

各地物流库生存困难，不单单是战术执行上的问题。渠道战略思想不改变，问题还会以其他形式表现出来。激进化的渠道措施有时会欲速不达，而这正是企业陷入种种不利困境的根本原因。

事实上在近几年的实践中，中国企业管理者越来越发现，渠道扁平化并不一定能增加企业效益，有时还由于破坏了厂商间“生态平衡”，最终削弱了企业的整体竞争力，连原有的市场效率也丧失了。

那么，为什么渠道扁平化在中国实践效果不佳呢？“不知道前提条件”，是国人在运用这一渠道战略时最大的缺憾。

渠道扁平化的“定义域”是什么呢？

最重要的边界前提就是企业自身要有足以支持扁平化的综合实力，尤其是营销实力。

当实力足够强时，厂家直销、完全自建渠道都是可以的，但如果太弱，则扁平化就无异于火上浇油、雪上加霜，会导致情况瞬间恶化。

【切记】

   1．对于国内大多数中小型生产制造企业而言，盲目渠道扁平化并不是好办法。这是由于他们在人力、财力、物力上还存在着先天不足，比如：营销人员一线经验少，操作市场的水平可能比代理商还低；企业自有资金有限，不足以支持大规模市场基础建设；管理水平不够先进，自己管理却带来效率损失……

   2．综合实力很强的大型企业及跨国企业，他们有能力也有必要实行扁平化，但这不代表其他企业可以跟风照搬。尤其是中小企业，要做自己擅长的和与资源匹配的事。

   3．始终关注真理的前提条件，有时要比关注真理本身更为重要。

编辑：范超伟jamesfan@vip.sohu.net

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