顾客驱动的渠道变革

2011-12-2 14:51| 查看: 588991| 评论: 0|原作者: 程绍珊

摘要: 顾客为王时代，营销不再是企业的独角戏，企业的传统渠道与网络渠道都应该围绕顾客价值创造思考和行动。面对顾客需求的变化而驱动的渠道变革，企业如何实施战略性渠道管理与应对措施？

渠道变革的方向和趋势
终端转型
作为直接面对消费者的终端，是最早、最强烈感知消费者购买渠道偏好变化的渠道环节，必将一马当先地加速向经营品牌化、专业细分化、体验情景化和服务全程化转型。
1．各类及大小终端都在加速经营品牌化转型。品牌识别无疑是消费者选择渠道最便利和放心的方法，这使得那些规模大、品牌响的大型终端占据竞争优势，而散、弱、乱、小的传统终端也不甘沉沦，在上游厂家和供应商支持下，纷纷通过合资、合作和加盟等方式加速品牌化转型。所以现在我们不但看到各类大型百货、超市和专业卖场等超级终端的品牌化运作的成功，如百盛、太平洋百货、沃尔玛、家乐福、苏宁和国美等，更能发现散布在街头巷尾的传统小店，其品牌化转型也风生水起。它们要么转向“7-11”那样的品牌化连锁便利店，如上海的好德、罗森等；要么成为某制造商品牌的专卖店，如“李宁”和“劲霸”等品牌服装店。
2．终端的专业细分化趋势明显。消费者个性化和专业化的渠道偏好还推动了终端进一步的细分专业化的转型。如一些新兴的化妆品、服装和休闲食品等细分品类专业店，以其细分的品类、齐全的品种、放心的品质和专业的形象而受到目标消费群体的热捧。屈臣氏就是以年轻女性为目标对象，经营品类聚焦于个人护理用品，以新颖的产品展示和购物体验，形成了与廉价超市的有效区隔。
3．终端的体验情景成为越来越重要的竞争优势。消费者感性认知的购买特点使得终端都将原来单调的产品陈列提升为情景化演示，并尽可能地让顾客参与产品和服务定制中，给其“我的消费，我做主”的感觉。现在家居品牌专卖店就是鲜明的例子，由于面对的大部分都是讲究生活品位和情调的中青年女性顾客，为了迎合其感性思考的习惯，所以要将产品按家居实际情景模拟出来，并摆上相应的道具，让她们能置身其中地充分感觉产品风格魅力，以刺激她们作出购买决策。
4．服务全程化是终端不打价格战又能留住顾客的最重要竞争差异。同质化产品只有加上专业的服务，才可能形成顾客需要的完整解决方案，在迎合消费者的“一站式”且省心省力的渠道偏好的同时，又能倍增其让渡价值。近年来随着终端竞争白热化，终端的服务功能得到了极大的提升，不仅能提供售前、售中、售后的全程专业服务，而且还能进一步延伸到顾客关系管理和情感关怀。

渠道变革
终端的这些转型和趋势必然会传递和影响到其直接上游环节——流通渠道，对其中的经销商提出更多更高的要求，这又导致渠道的深刻变革，其变革方向是主体集中化、层次扁平化、职能综合化和关系一体化。
1．主体集中化。经销商经过充分的竞争后，优胜劣汰，市场份额基本上都向两类经销商集中：一类是规模大、效率高的综合型经销商，一类是定位准、服务好的专业型经销商。这种“马太效应”越来越明显。
2．层次扁平化。除由于金融结算、物流配送、信息交流等技术进步的原因之外，更多地是因为消费者促使终端需要得到更多、更快、更好的支持才能具备竞争优势，因此渠道需要变革，而渠道扁平化正是提高供应能力、加快响应速度和降低分销成本的有效途径。
3．职能综合化。以前渠道中的经销商最多就是将货发出去，将货款收回给厂家，只承担了交易职能，而市场推广、终端建设、顾客服务和市场管理等职能基本没有建立。现在经销商如果不能提供这一系列的服务的话，下游强势终端和上游品牌厂家不可能再与他合作了，如在快消品行业中的经销商就被蒙牛、伊利等品牌厂家要求承担更多市场推广和终端建设的工作。
4．关系一体化。由于顾客越来越高的要求，不是渠道中单一环节能够独立满足的，必须是厂家、经销商和终端的密切协同、共同提升才能实现渠道效率和职能的提升，如家电行业的格力和美的都在渠道运作推行了厂商价值一体化的合作模式，以进一步密切厂家、经销商和终端在市场规划、策略设计、资源投入、市场管理和信息共享等各方面的协同关系。
以上的渠道变革趋势不仅在传统渠道中表现明显，而且在新兴渠道中也表现非常突出。近年来电子商务、电视直销等新兴渠道由于便利、快捷和低价等特点，受到了消费者的热捧，高速增长，大有直上云霄之势，但是随着竞争进一步充分和顾客日益理性，电商们也面临巨大挑战。那些品质和诚信都无法保证，只会低价忽悠消费者的电视购物和网络销售商基本上都被顾客所抛弃，经营日益惨淡了，而那些能保障品质和坚守诚信，且给顾客带来快乐体验和增值服务的品牌网商逐渐成为主流。如今年各类团购网商的广告战、价格战异常猛烈，但整体发展却在减速，结果笑到的最后还是那些能适应消费者渠道偏好的网商，且“马太效应”愈加明显。不管是传统渠道，还是新兴渠道，其兴衰沉浮，最后都是由顾客来主宰的。

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