统一老坛如何单品突围？

2011-12-8 14:42| 查看: 930878| 评论: 1|原作者: 崔子鸿

摘要: 【编者按】时间回到2008年。外界有所不知，那时的统一方便面其实已经是一个濒临破产的品牌。从2000年开始，整体方便面的销售规模一直徘徊在20亿，甚至很多年一直都是负增长，利润更是惨不忍睹。但自从2008年推出“老坛酸菜面”后，开始连连创造奇迹：2010年，整体业 ...

我们确立了相应的机制，比如我们成立了“魔鬼团队”，置之死地而后生。“魔鬼团队”内部亦称“生死团队”。组成成员主要是与食品有关的单位主管，如技术群（技术部、包材技术部、代工部三大部主管）、研究所（食品调理开发部）、管理群（采购部）、全国品管部、食品本部BM。“魔鬼团队”的责任主要有两点：成本精进；检讨、追踪。2010年，通过“魔鬼团队”努力，精进成本3000多万元。
“凤凰计划”前，基本是各在其位，各谋其政。而“凤凰计划”后，我们将关键部门的干部全部纳入魔鬼团队中，规定几条生死线，不允许临阵脱逃（跳到饮料部门），一荣俱荣，一损俱损。如果干得好，会给你非常大的奖励；如果干得不好，可能大家都去死，这样来保证它们听你的话。
另外是团队的士气。在物质奖励方面，改变以前严格的台湾年薪制奖惩制度，学习毛主席时代的“人有多大胆，地有多大产”，在内部设立超额奖金制度：达到挑战目标后，超出部分的4℅作为奖励。可以说这是非常大的奖励。重赏之下必有勇夫。在这样的激励下，我们看似非常弱势的，甚至我们对它不抱太大希望的区域公司，反而就是靠业务团队自身的努力一下子崛起。
干部晋升机制则是“非常时期，非常任用”。我们提拔了一大批非常年轻的干部，合理的储备省总、市场部经理。
还有精神建设的部分。我们建立一个内部文化的平台。我们有非常有趣的电子期刊《紫色风暴》和论坛，一个作用是以电子化形式分享交流经验，好的案例大家拿出来一起分享。
另外一个最重要的是共产党做的事情，打仗之前干什么？统一思想，统一认识。一般打仗之前，司令讲话，讲完政委讲，一般是鼓舞士气。通过大力宣传老坛酸菜裂变、KA制高点单点销量超过康师傅等案例，鼓舞士气。

“凤凰计划”关键战略总结

这样，在内外部双方面的聚焦经营下，“凤凰计划”终于初见成效。总结一下我们的关键战略，其实很简单，就是：聚焦，聚焦，再聚焦——
SKU聚焦, 壮士断腕：聚焦大口味老坛酸菜；聚焦大品牌来一桶等；
区域聚焦，核心省份：星星之火，可以燎原；率先裂变，鼓舞士气；
业务聚焦，推广主导：围绕吸引新的消费者；围绕提高重复购买率。
学过物理的人都知道有一个“压强原则”：同样的压力面积越小，单位压力越大。同样，在企业的内部，因为资源有限，资金是定额的，你的面积越小，越聚焦，单位压力，就是在这个聚焦的区域产生的效果就会越大，才能够带动整体的发展。

“凤凰计划”三大战术总结

总结我们的战术，就是三点——
用速度抗击规模：规模上没有办法比，只是别人一个零头而已，那我就要跑得比别人快一点。所以，我们做事的时候强调速度第一，完美第二，比竞品更快地接触消费者。
用集中破解强大：集中资源，围点打援，建立局部优势。康师傅投八个亿多不多？肯定很多。我们投两个亿好了，是它们的1∕4。但康师傅旗下的产品非常丰富，每个产品分到的就很少了，可能每个产品只有一个亿，但是我们有两个亿，相对来说就是它们的两倍，所以是集中破解强大。
用销量托起品牌：没有销量就没有品牌。先做大规模，再谈品牌。
总结战术十六字方针，就是：集中资源，定点定向，协同作战，务求质变。

老坛酸菜取得的成就

市占率重回第2
做了这样一些简单的事情之后，2009到2010年，我们的市占率持续上升：从2008年最低的6.9℅已经升至11.2℅，到目前为止，已经达到13.7℅，基本上每年以2℅和3℅的速度递增。我们已经重新回到市场第二位，找回了尊严！

业绩直线上升
“来一桶”和“统一100”这两个品牌系列，基本上是直线上升：2010年，全年实现业绩35.68亿元，同比2009年大幅增长66.8℅，比凤凰计划前的2008年亦增长58.6℅，基本处于加速成长跑步前进的态势。2010年月销量接连突破3亿、4亿大关,2011年1月突破5亿大关！

利润扭亏为盈
凤凰计划后，随着业绩迅速提升，规模效益开始显现。在原物料成本大幅上涨的情况下（10年全年上涨1.34亿元，影响毛利3.8℅），仍于2010年11月开始实现扭亏为盈。
2010年，全年利润为负3000多万元，同比减亏65.3℅，那时候还是非常困难的。但2011年已经扭亏为盈，初步具备造血功能，获利能力大幅提升。11年1月更是实现净利1600多万元。

缩小了与对手的差距
从2008年第4季度开始执行“凤凰计划”，两年时间，我们的业绩从当时的4.3亿，提高到2010年第4季度的11.75亿，成长172.1℅。

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